以人为本说共享中心

文/单艺

在技术工具不断迭代、日臻高效的当下，共享服务中心建设过程中最大的挑战仍然来自于“人”这一决定性因素。

共享服务中心建设最近一两年在国内渐入高潮，不过成功者虽众，但失败案例也为数不少。成功者各有各的成功理由，而失败案例则往往有着惊人的相似，就是都没有处理好“人”的问题，引发各方抵触和人员动荡，最后共享服务中心项目或者半途而废，或者未能实现预期的价值创造。事实上，共享服务牵涉到的技术/流程/法规/管理模式等问题，通常都相对容易解决。但“人”的问题不然，别人的具体经验不那么容易复制。很多企业选择与咨询顾问一道未雨绸缪，从共享服务建设的事前到事中到事后，持续把“以人为本”放在重要的优先级上，最终打造“硬实力”和“软实力”兼备的共享服务中心。他们是怎么做到的呢？虽然具体做法各有千秋，但是否存在普遍性的原则值得学习呢？答案是肯定的。

当然，”以人为本”中的“人”，不仅指共享服务中心的工作人员，也涉及企业内部受影响部门的所有员工，特别是业务部门的员工。

共享服务中心建立之前

一般共享服务中心建设项目，需要经过可行性研究、设计、建设、移管等多个阶段，持续一年到数年。“以人为本”的概念应当在可行性研究阶段就树立起来。下面这三条原则很重要。

1.策略须先行。在共享服务中心项目之初，应当清晰地，全方位地定义共享策略。策略不同，未来的共享中心解决方案，从组织、流程和服务模式的设计等角度，都会呈现出极大的不同。一个“以人为本”的共享服务中心，不仅要尽早将这一目标与效率提升等其他战略目标相提并论，而且应在之后的建设过程中时时回顾检阅，方能不忘初心，砥砺前行。另外，树立”以人为本“的策略，也可在一定程度上舒缓一些员工的忧虑与怀疑。

2.职责当明晰。”以人为本“不是一句空话，而是牵涉到千头万绪的具体工作。在共享项目正式启动之前，企业应该配置合适的资源，并赋予他们明确的权责来处理项目中”人“的问题。比如，某企业在其财务共享服务中心启动时，不仅邀请人力资源部门的代表参与项目，而且指派正式的”发言人“角色负责内外部沟通，作为唯一权威的声音，口径统一地向人们答疑解惑。一切体现人文关怀的考虑都必须落实到任务，到职责，到专人，如此”以人为本“才不至于沦为空话。

3.保密非小事。在共享项目透明度的把握方面，很多企业颇为纠结。一方面，过早地让太多人知道共享服务中心的消息，有些员工恐怕产生“裁员“的联想，结果以讹传讹，导致人心浮动，乃至人员甚至是优秀员工的流失。但另一方面，筹建共享服务中心是好事，不应该遮遮掩掩神秘化，越神秘越容易引起负面猜测。面对此类问题，某家企业的解决方案是，把项目的利益相关者进行分类，在项目的不同阶段，不同类别的利益相关者（stakeholder）所拥有的信息透明度是不同的。比如说，高层管理者自始至终享受最高等级的信息透明度，并且项目组向他们主动汇报所有情况。中层管理者是从设计阶段开始获得信息，但仅限于其工作范围相关的信息。至于基层员工或非财务部门人员，则到项目最后的推广阶段才具有信息透明度，而一般情况下，项目组不进行直接的主动沟通。综上，如何根据企业的实际情况设计合理的、与时俱进的保密方案，对于团结队伍稳定人心，善莫大焉。

共享服务中心建立期间

共享服务中心的建设可能持续很长时间，对很多员工而言，在这漫长的过程中，各种变化每日扑面而来，让人应接不暇。所谓“以人为本”，就是要动态把控各种变化对人员的影响，做足变革管理的功夫。建议遵循以下三条原则。

1.沟通无极限。”沟通，沟通，再沟通“，相信很多共享服务中心项目的管理者都奉此为圭泉。要做到“以人为本”，沟通的“量”和“质”都很重要，在项目的什么阶段、向什么人、通过什么渠道、沟通什么信息，这其中的技术含量一点儿也不低。此外，还有很多因素须考量。比如，站在“以人为本”的角度，沟通应该是双向的。管理者不仅要自上而下地传递信息，也要注重倾听自下而上的声音，在项目过程中积极解决人们碰到的问题。共享项目的沟通范围非常广，在某些项目中，沟通对象甚至可能拓展到外部媒体和相关政府机构等。沟通信息的媒介也可以非常多样，比如某企业在共享项目过程中，录制了很多领导讲话视频，因为领导事务繁忙，不可能奔波各地参与会议，项目组就用视频来传达高层重视的信息，效果超预期。

2.规划控风险。共享项目一般都会有实施规划，很多“以人为本”的思考都应当在规划中体现，比如项目建设周期要考虑对于组织、人员和企业文化的冲击，不能冒进；要适当预估人员内部调岗和外部招聘的比例；原有财务人员的分流规划要合理，有助于基层财务人员向财务管理方面转型；要规划清晰的职业发展路径，给共享服务中心人员明确的职业发展路径；对业务量增长进行科学预测，并根据业务量与工作量的相关关系预测人员数量的需求，等等。这些不光是为了“以人为本”，也是为了防范共享服务中心的建设和运营风险。

3.设计细评估。我们都知道，共享服务中心项目中，蓝图方案的设计很重要，但同样重要的是必须详细评估蓝图对于每个岗位的影响。因为对于每个员工来说，他们最关心的是共享服务中心对“我”有什么影响，这是项目组要认真评估，一一作答的。比如说，因为共享服务中心的建立，费用报销流程发生了重大变化。那么，项目组是不是把新的流程画出来，把新的系统用起来，就可以了呢？其实还不够。某一企业的共享服务中心是这么做的：在中心上线的第一天，所有受影响员工的桌面上都出现了一张小卡片，卡片简明扼要地告诉员工新流程的关键步骤以及共享中心的热线电话等重要信息。事实上，绝大部分企业在共享项目过程中，都不会忘记安排各种形式的培训和沟通，但到了上线那一天，不可避免的，有些员工还是会感觉手足无措。在上述案例中，项目组站在员工的角度，把共享中心带来的影响个人化，并制成小卡片发放，既亲切又细致，彰显了“以人为本”的精神。

共享服务中心建立之后

经过长期艰苦不懈的努力，共享服务中心终于成功上线了！然而，从此管理者就可以过上高枕无忧的生活了吗？并非如此。“以人为本”这件事儿，万万松懈不得。

1.留人亦有道。共享服务中心成立之后，管理者面临的最大挑战，可能是人员流失的问题。产生这个问题的原因很多。一方面，共享服务中心的工作重复度高，挑战不大。另一方面，部分共享服务中心没有为员工设计明确的职业发展路径，员工看不到未来。再者，共享服务中心有时地处偏远，与总部和业务发生地相距遥远，员工有被“边缘化”的感觉。不过，我们看到，很多企业已经成功地悟出了破解之道。比如，有的企业允许跨部门轮岗，共享服务中心的优秀员工有机会调任至财务部工作，甚至可能从事管理会计工作；有的企业领导不仅在各种会议中强调共享中心是企业战略实现的重要保障，而且会把共享服务中心设置成管理培训生轮岗的必经站，也就是说，要想成为企业未来的管理者，必须先有共享服务的工作经验！这些做法提升了共享服务中心的战略地位，也是把人才留在共享服务中心的良策。

2.数字会说话。共享服务中心总是有很多KPI，KPI做得好，也是强化“以人为本“的利器，这在共享中心成立之后不久体现得尤为明显。为什么这么说呢？因为我们经常见到，企业对于共享服务期待过高，希望从一开始就实现效率改进。然而，实际的情况是，即便进行了最充分的准备，共享中心成立之后也不可避免地需要一段时间磨合。有时候共享中心做得确实比以前好，但就是因为期望值过高，其他部门的主观感受不明显，如此造成了共享中心同事的挫败感。这时我们就需要充分利用KPI并做好绩效报告，以事实和数据说话。当然，KPI设置本身也有诀窍，应当设置”共享“KPI。比如说，应收账款回收率，就是一个可以”共享“的指标，因为这是业务人员真正关心的，而应收账款处理笔数，可能就不是一个业务人员关心的”共享“KPI，只是共享服务中心内部管理所用。

3.服务零距离。我们说“以人为本”，同样要重视各部门的业务人员，也就是共享服务中心服务对象的感受。共享服务中心建立以后，财务人员往往不再提供近距离服务，如何让业务人员获得最佳的服务体验，是管理者考虑的重中之重。目前，随着共享模式的成熟，共享服务中心也在向财务管理价值链的上游攀升，有超越“会计工厂”的趋势，逐步成为业务伙伴和主题专家。比如在一家全球化做得特别成功的中国企业，区域性共享财务中心为域内很多国家提供会计服务，他们提倡共享中心人员“跑步办公”，即出差到各个国家进行工作。一是为了更好地了解业务，二是为了加强与服务对象（业务人员）的联系。这种”跑动办公“要求，背离了传统的共享服务模式的定位，但受到了业务部门的欢迎和赞许。我们看到更多的情形是在条件允许的前提下，共享中心的员工常规性地参与业务部门会议，除了能加强对业务的理解，还能从会计核算的角度提供专业意见，凸显专家角色，可谓双赢之举。