S公司对控股子公司管理模式选择探究

王琳

摘 要：集团公司究竟该如何选择对控股子公司的管理模式？集权与分权的度该如何把握？这是集团管理的一个永恒的话题和难点，每个企业都必须在这个问题上做出自己的选择。S公司也一样，随着近年来的快速发展，S公司的业务领域不断拓展，目前已经拥有4家控股子公司，已经从一个单纯的施工企业发展成为一家集研发、设计、制造、实施、检测与运维为一体的集团公司，选择什么样的子公司管理模式便成为S公司经营管理层面临的一个迫切的课题。

关键词：控股子公司；管理模式；分析

主流子公司管理管控模式对比分析

目前，根据母公司对子公司的控制程度不同，形成了以下三种主流的子公司的管理控制模式：运营管控型、战略管控型和财务管控型。通过对实际企业子公司管控的研究发现，无论采取哪种方式，企业经营都有比较明显的优缺点，具体如下。

运营管控型

母公司拥有对子公司的绝对控制权，母公司对子公司战略、财务、人事、及所有经营活动等各方面进行全面直接控制，子公司无自主经营权，日常管理过程中负责执行母公司决策，子公司的产品和经营方向由母公司指定，收益全部归母公司所有。

战略管控型

母公司通过核准核心权力即重大决策对子公司进行控制，对子公司生产经营全工程进行“干预型控制”，母公司是集团公司的投资、决策和发展战略中心。

子公司服从母公司战略安排，在战略、财务、人事等方面有一定的权限，超出权限的需经母公司审批方可执行。

财务管控型

母公司以资本为纽带对子公司进行控制，是一种相对分权的控制体制。母公司与子公司是投资者与被投资者的关系。母公司在重大筹资、人事薪酬、重大资产管理方面具有最终决定权，子公司的股东会、董事会在子公司的经营活动中起核心作用，子公司在一般投资、财务管理、资金管理方面拥有较大的自主权。

子公司管控方式不同，其对应的业务特点、管控口径、管控范围等均不一样，具体差异如下表所示。

子公司管理模式选择的关键因素

综合以上三种管控模式差异及利弊分析，发现影响子公司管理模式选择的因素主要有以下几方面：

公司发展战略

公司发展战略会对下属子公司的管理方式会产生较大影响，如果整体战略需下属子公司较大程度的配合和协同的，该公司适合集权管控。

产业相关性

一般相关性越强，越倾向于集权管理，反之，适合分权。

行业特点

行业不同，管控方式不同；如果行业内企业运营方式单一，不需要企业做出太多个性化的决策，该企业适合集权模式，反之，适合分权。

资源获取能力

子公司获得市场资源、政府资源方面越强，有助于开展创新性性活动，越有利于创造价值，越趋向于分权。

业务风险

风险越高的业务越需要强的管理能力，趋向集权；反之，适合分权。

集团管理能力

当企业达到一定规模时，需要集团较强的管理能力，若集团管理能力足够，可以集权；但集团管理欠缺，倾向于分权。

组织规模

组织规模决定公司总部管理幅度；组织发展初期，企业成员少，或在同一区域，企业有足够能力对其集权管理；当企业规模扩大，成员越来越多，分布区域越来越广，企业倾向走向分权。

发展阶段即子公司成熟度

当子公司的发展不够成熟，不足以独立运营或者必须从母公司获得大部分资源时，必须实行集权管理。

S公司子公司管理模式选择探索

对照子公司管理模式选择的关键因素，S公司的主要现状如下：

通过以上分析，笔者认为S公司在子公司管理模式上，比较适合采用运营管控型。S公司选择运营型管控型模式，有利于子公司在经营层面接受母公司的直接控制；使母公司的决策能够在子公司全面、快速实施，子公司也可以依靠母公司的资源优势完善自身管理体系并获得快速发展。

结语

S公司采用了运营管控型模式，但在一定层面上还存在一些问题：

第一， S公司下属子公司A、B公司的产业版块相关性比较弱，一套管理系统难以很好实施对A、B公司的有效管控。

第二，大大增加了S公司职能管理工作量，同时随着公司的不断发展，日常管理会愈发困难，管理效率还将受到严重影响。

第三，目前看来，运营管控型模式滋生了下属子公司管理“懒政”行为，一定程度上影响了子公司的发展和创新，同时也阻碍了下属子公司管理层的发展。

随着S公司各产业模块的快速发展，各模块之间，以及与母公司之间的相关性可能越來越低，运营管控型的管理模式可能越来难以发生管理协同效应，S公司可能还需要探索运用战略管控型、财务管控型或者是各种管控型的结合运用。

（作者单位：中国电子系统工程第二建设有限公司 ）

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