“岗位胜任力模型”助推公司发展

欧雪莹

近年来，在“打造国内一流的专业化贸易公司”的发展战略与建设“经营、服务、管理、团队、文化五个一流”方针目标的指引下，金山联合贸易有限责任公司（以下简称：金贸公司）提出业务结构和人力资源结构的双重调整：一方面要求进一步拓展与开发化工产品贸易业务，打造贸易优势项目，另一方面对贸易业务人员的能力与业绩提出了更高的要求。

业务经理作为公司的业务骨干群体之一，一方面要接受部门经理的领导与指导，另一方面又要带领、指导和监控执行经理与业务助理的业务操作，起着承上启下的作用。同时，公司希望业务经理能够更多地承担市场开拓与产品开发的职能，要求现有业务经理进一步提升业务开拓能力。

金贸公司“业务经理岗位胜任力模型”构建的目的在于引导和提炼出业务经理岗位群体所需的核心素质和胜任能力。在此基础上，有针对性地设计业务经理岗位的标准评价体系，为绩效考核、人员招聘、选拔提升、培训学习、淘汰退出等人力资源工作环节提供素质与能力要求方面的支持，同时也为员工职业发展规划提供可参考的依据，帮助公司发现和培养优秀的后备潜力人才，促进公司的长远发展。

岗位胜任力模型的定义

“胜任力”是一套包含技能、知识、能力和个人属性的行为，这些都是努力工作、获取成就的关键。岗位胜任力模型，是指员工在履行岗位职责时应具备的个性特征、必备知识、工作能力以及经历与经验等，其模型通常主要根据组织机构的发展战略、岗位职责、绩效标准以及组织文化等因素而定。

岗位胜任力模型对公司发展的意义

从公司角度来看，岗位胜任力模型是推进公司核心能力构建和进行组织变革、建立高绩效文化的推进器，有利于公司进行人力资源盘点，明晰员工现有能力储备与未来要求之间的差距。从员工角度来看，岗位胜任力模型为员工指明了努力的方向，让员工明白应该做什么工作、在什么岗位应当具备什么条件；激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习和成长，帮助员工更好地提高个人绩效。从市场竞争和社会发展来看，人力资源是第一资源，人才的价值不断增值，人才作用越来越大。岗位胜任力模型是有效开发人才的重要手段，可以确保人才资源系统能支持并促进组织战略目标的实现，增强公司生存与发展的能力。

岗位胜任力模型的理论依据

公司在参考了冰山模型、洋葱模型、通用-专业-核心三维模型等几种经典模型之后，最终采用了戴维·麦克里兰教授提出的行动内容、他人与环境、个人能动性三维胜任力模型。该模型研究结论说明了个人、人际、业务三种胜任力内容指向的合理性，同时也为胜任力具体项目的结构关系提供了启发。因此，公司的“业务经理岗位胜任力模型”最终要从个人、人际、业务三种胜任力出发。

构建岗位胜任力模型的实践

开展业务经理岗位胜任力问卷调查。根据公司全员胜任力素质结构和化工贸易所要求的个人素质结构设计问卷结构雏形，以公司领导和部门经理为问卷调查对象开展调查。调查结果反映了公司领导和部门经理的看法，其倾向特别鲜明，其中尤其被强调的是团队能力、应变能力、沟通协调能力、自我调适能力、学习与适应能力、带教能力，而生活平衡能力、信息能力和业务专长则没有被强调。

开展个人对业务经理岗位胜任力访谈。在进行业务经理岗位胜任力模型建构时，主要采用BEI（关键行为事件访谈）从多个层面对员工进行访谈。访谈秉持从上至下或从下至上全方位、多层次访谈路线，主要从公司高层领导、部门经理、业务经理、执行经理及业务助理层面进行访谈，确保员工对业务经理岗位胜任力认识，并把对公司各层级员工的情况收集作为考察业务经理应该具备的岗位胜任能力和核心素质的条件之一。

形成业务经理岗位胜任力模型。在对模型初步认识的基础上，继续对公司员工进行了深度访谈和挖掘，并将业务部门骨干和高层管理者作为关键访谈对象，通过对多方访谈结果和调研资料进行加工、分析与提炼，对公司业务经理的核心胜任能力指标做了进一步修改，初步形成了业务经理岗位胜任力模型成果（图表1-1）。

优化业务经理岗位胜任力模型。在确定业务经理岗位核心胜任力指标后，根据工作任務复杂程度、工作绩效及其影响程度、个人成长过程四个标准，对业务经理岗位胜任力指标进行了分级，并对每个级别进行了定义和说明，最终形成的结果包括三个大的能力模块，共计10个小的能力指标，并对每个能力指标进行了五级划分，对每个等级进行了相应的定义和说明。

业务经理岗位胜任力模型的应用

在公司培训工作中的应用。传统培训通常都是短期的，目的性也不太明确，产生的效果也会大打折扣。基于岗位胜任力的培训通常有较强的规划性和针对性，实施的目的比较明确，可追溯性强，培训内容的契合度往往比较高。为保证培训内容的针对性和有效性，合理设置培训课程，公司运用业务经理岗位胜任力模型，通过员工自评、同层面员工互评、部门经理考评三个层面，对业务经理进行了全方位岗位能力测评，以此来帮助部门和员工了解现状、找准能力短板、找到努力方向。经过对测评结果的汇总分析，业务经理在沟通协调、客户向导、系统思考等方面存在差距。业务经理作为推进公司战略的骨干力量，一方面要不断学习运用各种管理工具、方法和技巧，制订科学的计划，有效地监控，配合部门经理促进部门工作高效运作；另一方面要站在上级的角度看待问题，协调各部门之间的关系，维护公司及部门利益，学会在职权范围内做事，提升非职权影响力。公司借助外部培训机构，引入《跨部门有效沟通》及《非职权影响力》课程，内部请优秀部门经理及资深员工，分享个人成长经历，内外结合，提升业务经理系统思考能力，增强自身在团队中的影响和引导作用。

在公司人才培养发展中的应用。为了让业务经理更加客观、清晰、全面地认识自我岗位胜任力现状及发展潜力，树立职业发展的清晰方向和路径，公司针对每位业务经理开展岗位胜任力测评，并对测评结果进行一对一反馈解读，帮助其了解公司及领导对后备人才的发展要求，清晰认识个人优势及不足，给予能力成长需求的方法指导，就个人发展困惑进行答疑解惑，并量身定制个人教练辅导计划，为每位业务经理配置一对一的高管教练人选。高管教练根据教练与学员的性格特点，针对每位业务经理的能力素质短板，匹配擅长相应能力素质辅导和提升的教练。此形式可以固化形成公司人才培养辅导机制，充分发挥公司管理者的教练辅导作用，梳理并传承公司人才培养辅导的宝贵经验，提升业务经理岗位胜任力，促进公司人才梯队建设。

基于公司的发展战略与目标，金山联贸构建了业务经理岗位胜任力模型，虽然已将其应用于培训及人才培养发展工作中，但其对公司的作用与意义远不止于此，该模型还可以为公司薪酬设计和绩效考核提供依据，为选拔任用干部提供依据，为员工生涯规划提供依据，为人才战略与规划制定提供依据。只要有效运用，业务经理岗位胜任力模型将为公司的长远发展创造不可估量的价值。