濮阳市中医医院人事分配制度改革实践探索

赵来法+丁林国+薛松

【摘 要】为适应新的医疗卫生体制改革形势，调动全院干部职工的工作积极性，濮阳市中医医院从岗位管理、绩效目标考核和全成本管理三个方面入手，抓住改革的关键因子，推动改革向纵深发展，打破了“干多干少一个样”的工作模式，取得了初步成效。

【关键词】人事分配制度改革绩效考核

一、人事分配制度改革背景

2009年3月17日，中共中央、国务院印发《关于深化医药卫生体制改革的意见》（以下简称《意见》）。《意见》明确提出，深化医药卫生体制改革，加快医药卫生事业发展，适应人民群众日益增长的医药卫生需求，不断提高人民群众健康素质，是贯彻落实科学发展观、促进经济社会全面协调可持续发展的必然要求，是维护社会公平正义、提高人民生活质量的重要举措，是全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会的一项重大任务。

为适应新的医改形势，满足人民群众健康需求，濮阳市中医医院引入先进的人事分配制度改革模式，借鉴外地改革的有益经验，打破原有人事分配制度，激发干部职工工作积极性和主动性，进一步提高工作质量和工作效益，让医改成果惠及到更多群众，树立医院良好社会形象。

二、濮阳市中医医院人事分配制度改革路径

1.改革目标

通过推进人事分配制度改革，构建医院现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，充分调动员工积极性和主动性，实现员工满意、患者满意、政府放心，促进医院持续健康快速发展。

2.筹备阶段

在历时6个月完成现场访谈、问卷调查、资料查阅、市场调研等环节工作后，先后编制出台了《医院IOE绩效管理操作方案含各级岗位绩效考核标准》《医院PC管理诊断报告》《医院人力资源组织机构编制计划》《全成本管理实施操作方案》《医院员工奖惩细则》《全员岗位说明书》《岗位评价》《绩效合同》。同时成立专门的改革办公室，具体负责相关工作。

3.改革启动

在完成大量的筹备工作后，濮阳市中医医院召开启动大会，以3个月的时间为试运行期，暴露改革中的问题，提出修改意见和建议，并逐步完善改革方案，让职工尝试到改革甜头，形成强大改革合力，增强改革发展后劲。人事分配制度改革主要从岗位管理、绩效目标考核和全成本管理三个方面入手，推动改革向纵深发展。

（1）岗位管理。明确医院各级岗位职责，推行任职资格准入制；通过推进岗位职务竞聘制、职称聘任制，改革晋升制度，学历与能力并重，加强人力资源开发与培训，建立具有激励作用的分配机制，与健全科学合理的绩效管理考核制度相匹配，配合推进绩效管理。通过岗位编制与设置管理，实施定岗、定员、定绩效工资，①明确上下级关系，明确谁对谁负责、谁对谁考核。②明确工作职责范围。③明确职业生涯规划，个人学历、职称是否符合医院发展要求，让每一位员工通过努力提升自身的条件和工作能力，让自己的能力与医院的发展要求保持一致，这是我们岗位管理的关键。

（2）绩效目标考核。绩效考核自上而下分为院领导绩效、科室绩效、员工绩效三个层次。通过设定关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况，KPI考核涵盖经营、效率、质量、服务、安全等各个方面。

KPI考核采用月度考核制与年度考核相结合的方式进行，月度考核结果作为绩效分配系数用于月度奖金核算分配，年度考核结果用于年度奖金发放。对连续3个月绩效考核低于50分的人员（各级各类人员）给予脱岗接受培训一个月的处罚。培训期间取消绩效工资、停止处方权。

同时，注重考核結果的反馈工作，建立月度绩效反馈会议制度，每月在绩效考核结束后，定期召开一次反馈会，会议内容包括总结上月绩效成绩突出的科室，对推行绩效管理的正面典型科室、个人给予表扬；对上月绩效考核中存在的共性突出问题进行点评；对典型的反面例子给予批评，提出下个月工作重点及整改的具体措施。

（3）全成本管理。全成本管理目标是完善以成本控制为中心的经营管理模式，全面反映医院的经营成果及经营运行情况，促进医院运行机制改革，充分调动广大员工积极性，保证医院可持续发展，降低患者费用，减轻患者经济负担。实行医院与科室两级核算体系，医院财务核算为一级核算体系，反映医院整体经营业绩；医院对科室为二级核算体系，主要体现科室经营业绩，突出效益原则；科室对员工进行绩效考核，为二级分配，突出公平原则；医院管理到核算科室，核算科室绩效考核到个人，逐级进行成本核算。

在明确成本管理项目的基础上进行员工绩效工资核算，员工收入构成为个人固定工资+绩效工资（质量工资和效益工资）+年度奖金+非经济报酬的其他福利。

为保持绩效工资合理差距，整体效益工资发放倾向临床一线，突出岗位责任风险，在发放顺序上坚持分类平均值保持由高到低的顺序：临床一线>医技、门诊>行政、后勤，各类之间差距，并对效益工资实行内部塔式分配调节制。

4.工作成效

（1）全院药品比、住院患者次均费用、自费药比例较改革前均有所降低，控制了不合理增长，减轻了患者经济负担。

（2）门诊患者和住院患者满意度保持在90%以上，较改革前提高10个百分点。

（3）医护人员的工作积极性得到激发，主动服务意识明显增强，“生冷硬顶”现象不断减少，实现了由“要我做”到“我要做”转变。

三、人事分配制度改革的关键因子

人事分配制度改革是一项复杂的系统工程，涉及每位职工的切身利益，实施难度大，复杂性强，且具有较强的连续性。在改革过程中，难度最大的就是分配制度的调整，也就是职工的绩效工资。一个完整的绩效工资方案应包括考核和分配两大部分，绩效分配是否公道，能否让大家信服，考核至关重要。

1.科学设计绩效工资

把绩效工资构成设计为两大部分，即基础绩效和奖励性绩效，基础绩效主要体现学历、职称、任职年限因素；奖励性绩效主要体现工作量、工作质量、风险程度等因素，至于二者比例可视情况自定。endprint

2.逐步建立以考核为导向的绩效工资管理机制

把考核作为医院管理的风向标，树立“多劳多得、优劳优多”竞争机制。也就是在明确医院各年度工作重点和目标方向上主要把握两点：一是设立切合医院实际的考核指标和权重；二是重点目标、重点工作要有标准上的弹性，即好的加分，差的扣分直至倒扣分。

考核办法有关键指标考核、平衡计分卡、综合考核等，在临床科室考核指标中侧重于年门诊量、年出院人次、年手术例数、抢救成功率、床位使用率、出院患者平均住院日、体检人次数、药占比、患者满意度、开展新业务和新项目数量、专业技术人员人均发表论文等指标。

3.把考核结果与年终考评挂钩

把职工每月的考核结果作为基础，年底再根据工作特点分别增加2—3项考核后，直接作为个人年终考核结果。比如，临床医生的年终考核，取全年每月考核平均分值，再加上理论知识考核或某项技能操作考核、全科人员测评后，直接作为个人年终考核结果，参与评优，避免出现人情分。

四、人事分配制度改革的体会

对于濮阳市中医医院的人事分配和管理，制度的改革是必须的。想要做好全面的综合制度改革与创新，就需要寻找一个相应的关键点，这个关键点就是工作的重要突破口。从根本上来说，关键点是工作的重点，也是所有人最关心的。因此通过使用相应的方案进行改革，能够提升整体的制度完整性，但是与此同时，还需要注意一些相应的问题。

1.与国家卫生政策遥相呼应

对于我国的医院来说，任何医院都是以国家的相应卫生政策为基础，通过不断的改革和创新，提升医院自身的各方面发展水平。因此我院在进行政策改革的时候，首先需要以国家的卫生政策为基础，确保大方向和大原则的正确性。然后才能够据此进行全面的改革，确保改革目标的准确性。虽然改革自身存在一定的探索性，但是只要按照相应的国家卫生政策，就能够保证我院的稳步发展和全面进步。

2.与医院工作实际密切

对于不同的医院来说，医院自身的配置不同，而且其中的很多情况也是不相同的。对于不同的科室来说，其自身的流程比较复杂，很多科室自身的流程就比较多。为了全面的了解改革的正确方向，需要使用问卷调查的方式，对医院进行每个决策都需要有绝对的正确认识。通过多层的调查，选择合理的样本，进而提升决策的合理性。在问题找出后，需要对相应的问题进行全面的规划和分类，进而获取医院的正确改革方向以及问题处理的针对性对策。

3.制订适合医院的改革方案

对于改革来说，每项改革都涉及到利益的再次分配，所以医院的管理这必须要全程的参与到其中。在进行医院改革的时候，一般都是将改革的任务交于内部的代理公司完成。但是这样的改革方式并不是十分的合适，导致很多医院对于自身的情况并不完全知晓，容易出现很多相应的问题，阻力相对来说比较大。所以只有制定适合医院改革的方案，才能够确保改革的顺利进行。

4.坚定不移地推行改革方案

推行改革的前提是要统一大家的思想，尤其是那些对改革有抵触思想的人员，要向其讲清利害关系，必要时召开专题讨论会，要让他们深刻认识改革后的预计效果以及不改革会给大家带来哪些负面影响，会给医院造成哪些损失。在改革方案试行期设定任何人都没有调整方案的权力（包括院领导），目的是让一个新的改革方案在试行期内把所有的问题都暴露出来，为管理者修改、微调改革方案提供事实依据，使之更加切合工作实际。不论是修改方案还是微调方案，都要统筹考虑医院的整体情况，不能出现对个别科室、个别人员照顾的现象，否则会挫伤大家干事创业的积极性和创造性。任何改革都面临着一定的风险，我们要拿出铁杵磨成针的毅力，以钉钉子的精神，敢于冲破一切阻力，铲除一切改革羁绊，才能取得改革的成功，才能赢得医院的发展。

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