精益 帮助供应商实现成本领先

赵玉新

在产品同质化，市场价格竞争日趋激烈的市场环境下，企业需要通过精益生产帮助供应商提高效率、减少浪费，降低成本从而获得好的成本优势，提高产品的竞争力。

笔者所在的企业，也面临着一是产品多品种小批量订单模式越趋明显，市场对产品成本、交付周期、质量要求要求变高；二是面临激烈的市场竞争，供应商能力明显偏弱；三是新生代员工管理难度加大等问题。

而品牌商在行业中保持竞争力、话语权和提升盈利水平的主要利器是成本优势，作为一名采购人，在实际工作中，如何选择、搭建合适的供应链是优化成本的驱动器，是优先需要考量的。同时，需要与供应商一道面对原材料、人工等上涨的巨大挑战，共渡难关。

基于这样的考虑，笔者所在企业认为有必要将多年沉淀形成的持续的、具备学习力、改善力的企业文化传递到供方，帮助供方提升达到成本领先的供应共赢力。笔者在具体帮助供应商优化成本中所使用的都是一些耳熟能详的工具和方法，比如精益路径（价值流最优）、波斯顿经验曲线、成本分析工具等等，但却极为有效。

比如，2015年3月笔者初次去走访某核心供应商时，从门口到车间、仓库甚至是办公区堆满了成品和在制品，5月份引入精益项目后，在不增加人手与场地情况下，通过IE的主要技术分析，进行8大减少浪费的高效与快速交付等专项改善，10月份再次去巡检，整个厂区物流整洁有序。在2016年初，笔者所在企业上新上破壁料理机产品，当时玻璃杯的渗水工序需要盛水静置12小时，造成人员怠工、大面积占用场地和重复物流搬运，后经专项改进，在流水线上增加一气密检测工装，取消了场地占用，缩短了流转时间与距离，降低了人工占用以及搬运劳动强度；再过半年后该供应商老板高兴地说：精益使他的库存周转提升63%、资金周转从4圈到7圈，过去规划年产值一亿的场地和人工，目前产出了3个亿。

具体如何实现帮助供应商实现精益生产，笔者以所在企业“帮助供应商实现成本领先”项目的实施中一些具体做法为例，与同行分享一下心得体会。

架构上的保证支持

采购工作的核心是帮助供应商能力提升和降低成本，利益共享，实现双方的共赢。在精益项目一体化团队运营中，笔者认为最重要也是最关键的就是组织统筹协调，联合所在企业和供应商计划、质量、研发、外部咨询讲师等，一起作战、你中有我，我中有你，各自融合，内外部打穿，每个环节都要做精益，定人、定岗、定项目，全员参与、全过程管理！

其实，精益是供应商所需要的，统筹集中管理、分散执行的本质是价值创造和价值分享，大家共同行动，倡导标准化、规模化盈利，而现状是原材料、人员优势消逝，基于以上需求，笔者所在团队重点在集团精益变革路径和供应商辅导变革两个层面进行了研究和推广。

精益变革路径规划

首先是精益变革路径的四个阶段的研究内容和方法：精益现场、精益制造、精益供应链、精益价值链，从2011年笔者所在企业导入精益，到2013年完善标准和模式，2015年起开始推动供方实施整个供应链精益。

在精益变革中，以精益学院为依托，培养精益人才，以标准升级为契机沉淀企业精益文化，以关键项目为突破推动变革创新，过程中常态化推进启动10家核心供方，树标杆、榜样；后期新增4家，完善规划的全面性和有效性；据完善的规划制定第3～5年度目标和任务；阶段例行分享、季度PK， 年度计划能有效掌控。

高层关注决策方向，采购组织与执行成本领先管理协调，团队各部协同一致以成本领先为导向，围绕价值流基本路径展开软硬兼施（软实力：精益搭建，人才培育；硬实力： 生产模式，物流模式）的四个核心辅导模块的变革。

精益成为企业供应商的基本门槛，采购价值贡献更多体现专业、专注，来自于持续的进取、担当、行动力和主人翁精神。

精益供方搭建

系统的精益供方搭建分三个阶段。第一阶段建试点树标杆：供方选择的基本条件是能力、意愿、与企业战略匹配，正确选择合作供方，以适合相应供方的精益项目加上合适的资源匹配，使精益經验得到传承、积累和改善是获取持久竞争优势的不二法门，突破口是高层扫盲、通过人、智、财的支持，做好精益办组建-梯队建设两个基础。进行核心供方试点，经验复制推广；

第二阶段标杆推广，从一级供方供应圈整合优化开始，形成区域配套互补成本最优；

第三阶段拓展延伸到整个供应链，精益评估体系升级，精益供应链打造。在这个过程中，精益团队周期性辅导+专业评估组定期认证，形成14家（战略+一级） 供方通过供应链认证。

导入行之有效的工具

精益供方搭建之后，笔者的团队导入了一个行之有效的“价值流”工具，VSM全覆盖在信息流（平台/系统）、物流（物流布局/工具/运输模式）、工艺流（瓶颈改善/连续流）、时间流（数据收集后联动分析，推动价值流最优）得到了巨大优化，改善缩短生产周期、高效快速响应，订单及时交付提升。

某供应商公司导入价值流工具后的前后对比极为明显，计划达成从无法统计到≥94%；供应周期实现19天降到6.5天；中间仓从13降低到5PCS，中间管控点从30降低到11PCS，供方资金周转翻翻，供应链成本大大降低。

生产模式辅导的核心是柔性，是变革中的重要一环。在此基础上演变升级是集人机料法环的改善提升，特别是多能工与熟练工的培养，使供应链能力得到提升，实现线体人机配合最优化，柔性生产适合多品种小批量快速换型满足订单+5%的快速增长需求，提效达37%以上，获得明显的人员效率收益（减少56人）。

生产模式辅导的四个历程中，核心是在柔性的研究上不断延伸升级，可以看到每阶段多能工率、人均效率、线平衡率的大幅提升。而生产模式辅导的关键是意识先行，团队带动；制约甄别，找不合理浪费点。然后进行方案探讨，头脑风暴可行改善对策；满足目前多品种小批下的总结需求。endprint

比如，在制造烤箱的生产线上发现会有没有喷好的产品从流水线上流入市场，于是为此成立一个项目组来解决这个问题。通过一系列分析对生产流水线进行打破常规的自主改造，在质量问题的破解同时，提高了效率，节省了人工和损耗，环保安全问题也得到了有效解决，实现一举多得。

物流模式辅导环节关注的核心是“流”而非“留”，推动供方精益布局，设计现边超市，推行标准周转容器，减少拆分、搬运和寻找物料的时间节省空间，获得明显的人员效率收益（减少26人）。

物流模式辅导的四个历程，从批量送料到水蜘蛛配送，再到配餐式配送，目前我们推行的模式是一站式直供，让物流动起来，适用经济批量需求，拉式匹配需求，不浪费每一次搬运和流动的价值。

打造精练组织

在人才训练培养方面，帮助供应商打造精练组织力团队，在实践中，“既授之以渔，又授之于鱼”！拉动供方梯队建设，将精益从理念和方法落实到行动，贯穿渗透到中基层，保证供应链活力，使供方具备自主精益的能力，笔者所在企业组织外部讲师讲给供应商听，树标杆做给供应商看，让供方自己动手，然后进行评估检验的PDCA管理循环。

以企业精益学院为平台，依托联动14家主力供方，实施了11期186人次的实战特训营，主要方法是：外聘精益讲师授课+沙盘模拟实践+标杆参访交流等。

在这个过程中，收获了团队成长。每家“2～5”名骨干覆盖价值流、布局、平衡、計划、财务、质量等模块； 辅导培养60%的组长管理技能水平提升（目前现有的班组长为准）；精练组织力团队，建立一套管理体系，提升供应商自我持续改善本领。

帮助供应商实现成本领先的效果

通过“帮助供应商实现成本领先”项目的实施，精益理念在不同层面得到具体延伸与实现，使企业与供方合作关系更加紧密。2015年～2017上半年，笔者所在企业取得了良好的经营效益，不仅使供方的成本、供应观念发生转变，更激发了他们的不断进行产品创新、微创新意识，产品附加值得到提升，综合看来：1、收获了增长-整机平均+39% 、配件平均+8倍、毛利率平均+3%；2、供应加速-订单满足率+5%、库存周转响应速度降到7D；3、品质改善-保内返修率降低到“0”时代，新品“1”时代；4、创新提效在供方普遍展开，提升了研发项目的成功率，仅2016年度就有28项创新入围，7项获金、银奖。

从企业层面看，订单及时满足率、新品首单达成率提升5%以上，使企业和供应商的时间成本、缺货成本、库存积压成本以及资金周转成本得到有效降低，通过共同努力，实现采购成本的降低，达到共赢的目的。

从供应商层面看，供方制造周期平均下降48%、库存周转提升43%、生产效率提升37%、人员优化82人，直接节省成本。

通过以上工作的推进辅导，建立了企业供应商的成本领先优势，企业在市场保持市占优势地位，规模化、标准化生产使成本优势更优，百万宝贝入口产品从5个单品提升到12个单品；在不增加场地和人手情况下供方产能扩充，效率提升从年供630万台提升到1300万台；直接单机降本2亿元。

整体来看，笔者认为，在帮助供应商实现成本领先中，首先是高层关注，过程监控，全员参与持续改善，联合辅导优质整机合作伙伴，人财合力支持试点，供应链复制拓展，提升产品的竞争力。但也要看到，随着改善的不断重复，供方的经验和自信逐渐增加，导致更高效和快速的生产，单位产品生产所用时间会逐渐减少。但不会无休止地减少，学习过程最终会停止，从此效率无法继续提升，停留在一个稳定状态，在帮助供应商中企业还需要持续创新。endprint