新市场下的挑战及应对之道

孙格格

在整个宏观经济转型向上的大背景下，中国家电制造业同样在转型并持续升级。在转型的过程中，家电业的新市场、新零售、新需求都会发生哪些变化？给传统业务模式带来哪些挑战？对组织结构又带来了哪些挑战？如何应对？在2017年11月29日第七届中国家电营销年会现场，在现代家电传媒集团董事长傅教智主持的“新市场下的挑战下及应对之道”主题论坛中，国家信息中心办公室主任蔡莹、浙江百诚集团股份有限公司董事长叶惠忠、河北南华集团总经理、A.O.史密斯（中国）热水器有限公司高级名誉副总裁孙乃树、江苏五星电器有限公司副总裁景星、广州迪森家居环境技术有限公司董事长李祖芹、博西家用电器（中国）有限公司销售总监孙燕鹏分别抛出了各自的观点。

新市场是什么

李祖芹：这几年，家电行业涉及壁挂炉越来越多，这说明行业与行业的融合是一个新的态势，这是人们对生活的追求和方向发生了改变。冬天的时候北方有分户供暖，南方的新装房也开始考虑装暖气，但不管是地暖还是散热片，或者室内暖风，这些提升消费者冬天生活舒适性的供暖产品的所有的热都源于壁挂炉。所以壁挂炉的产品是否符合消费者的期望，这就要求生产壁挂炉的厂家一定把产品做好，比如说使用的便捷性、节能性、舒适性的提升都是依靠生产制造商对产品的技术研发。新零售时代，用户依然为王，谁能够通过这些新的思维和模式来更好地满足用户的需求，谁才是真正的胜者。

叶惠忠：大型工程是主攻的方向。仅杭州范围内，家装公司就有500余家，相比而言百诚毫无优势，不如放弃线下零售，将零售全部转移到线上去，在线下全力瞄准房地产市场项目。这两年百诚已经相继和万科、恒大、中海等巨头企业建立了战略合作伙伴关系，未来也将会以地产巨头为主要合作重心。

孙乃树：随着消费市场的变化，新市场就要把销售前移，通过更加精细化的市场管理，通过我们的专卖店系统，不管是营销、家装公司、设计师以及水电改造，在销售的第一时间就可以介入，在转型的过程中，要主动通过营销，用户在哪里，我们就应该去那里找用户，这就是我们的新市场。

景星：关于定义新市场，需求就是新市场，新需求就是新市场，没有被满足的需求就是新市场。

新市场给传统业务模式带来的挑战是什么

蔡莹：面对新的市场和新的环境，特别是中国经济发展的一种新的结构的变化，其实落脚到一个关键词就是眼界，面对目前新的市场的环境下，如何看懂中国经济的整体发展，如何判断这些新增在什么地方，如何了解新增有多大，如何用你的产品去满足这个需求，这实际都是考验眼界的问题。家电业应该关注经济的变化，关注经济的政策以及政策的引导，可能要释放出来的消费新需求。

孙燕鹏：很多家电品牌的市场拓展都是从最初的专卖店、百货公司、商超到KA，再到建材的专卖店，与橱柜、家装公司、甚至跟设计师等的合作，包括线上的运作，在不同的历史时期其实这些渠道都属于新兴的渠道，对于渠道的变化或市场的变化也好，我们认为，对品牌商的挑战都是如何真正做好以消费者为中心展开各项工作。特别是随着消费升级的变化，对于厨房的烟机灶具，烤箱，蒸箱，嵌入式冰箱，嵌入式寒冰机以及提高生活品质的小家电需求旺盛，企业需要做一些改变，去理解消费者的需求，来提升消费客单值。

景星：消费在一线城市基本上是已经被满足了，更多的是模式的迭代和更新，但是三四级市场以及乡镇市场就不同了，这些市场还是有很多需求没有被满足。在乡镇市场，五星电器就是跟乡镇的个体户、夫妻老婆店，以及单品牌家电的代理点合作，共享五星电器所有的供应链以及所有采购的商品，包括营运体系和市场营销区域，满足乡镇市场的增量需求。对于我们连锁来讲，开新店，进驻新区域，都会有新市场带来的新增量。

另外，随着生活类家电，如净水，空净引发的新品质生活消费，传统零售企业也一直在调整品类，淘汰传统品类，引入和生活方式相关的，和生活品质相关的新品类。这些新的生活需求带来的新品类以及新市场对五星带来了新增量。2015年五星电器还成立了一个针对家庭的中央制冷制暖包括净水，新风的业务单元，叫做五星舒适家，过去三年都是80～120%的增量。因此只要关注整个市场新的消费需求，或者是没有被满足的市场需求，零售都能收到来自新市场的红利。

新市场对组织结构的挑战是什么

蔡莹：新的形势下组织机构以及内部结构一定要变，但一定要根据自己的企业的特点去变，不要盲目的去学习别人。同时，在变的过程中如果有能力有渠道，请真正的专家对公司的内部结构做一个判断，用专业人的眼光来看公司的情况。另外，所有的激励机制都是为了一个共同的目标——把公司做好，但是在激励机制的選择和分配上，希望和整体的业务结合到一起。当然，最重要的一点就是在整个机制过程中，预留一个空间，因为时代在发展，行业在变化，机制也要留好，随时进行调整。

孙乃树：做代理单一品牌的商家，如果把品牌做大，从顶层上来讲要把一家公司拆分几家公司，不同的区域，逐年去把它做好，把敬业的，有能力的，负责任的人，一定争取到自己的公司去做，去挖掘有能力的人来管理，包括销售的人才。采取相应的激励措施激励员工，争取双方利益的最大化。

景星：对组织结构的挑战第一是文化的变革。具体怎么去评价企业好坏其实是没有标准，你的企业文化是否适应你所处的环境。如果能适应你的环境就是好的企业文化，中国的家电零售市场是一个竞争非常激烈的市场，狼群文化在占主导，就必须和竞争对手苦干。首先，修正自己的战略目标，你的战略指导就是你的文化指引，过去三年我们全面修正企业的文化，从企业的战略，到理念、到最重要的价值观和企业制度，把一些不适合中国市场的北美的文化，老的文化，传统的文化，把它洗出去。从制度上，从价值观上全面的按照中国市场的需求，按照我们的战略需求来拟定的。重新修订了客户第一，坦诚，当责和创新这四个价值观。

第二是组织的变革，组织的再造。开始快速在乡镇市场发展，加速开店，进入线上，把以前老的架构全面的打破。激发整个组织的活力和创新。

第三是机制和体制的搞活。在门店试点跟投制，由店长作为主干，根据店的规模大小确定跟投金，如果达到超额的销售利润指标，可享受三倍返还。同时配套给予门店充分的授权，比如定价权等，以此来激发门店一线的活力。endprint