“航材共享”平台公司财务管理模式探讨

李艳

摘要：ZH“航材共享”平台公司是在ZH有限责任公司的基础上，由ZH集团公司、GJ航空公司、DF航空公司及NF航空公司共同投资建立的股份制公司；其营销服务保障支援网络遍布北京、上海、成都、西安、广州、沈阳以及香港等全国主要城市；其核心业务运营模式包括富余航材的寄售；消耗件集中采购；周转件的长短期租赁、售后回租、转租赁、杠杆租赁、交换、交换+大修、AOG支援及航线可交换单元的按小时包修；设备的批量采购、现有库存优化、AOG互援等，是集航材采购、技术支持、过程保养维修、残值变现处置为一体的纵向一体化航材保障模式，是集成化、规模化、技术化的“航材共享”保障模式。与ZH有限责任公司相比，平台公司的权益结构、资产规模、商业模式及资源配置发生巨大变化，自然其内部组织机构、管理模式企业文化也需要实施变革，作为公司管理模式的核心部分财务管理也需要发生深远变化。本文通过对平台公司的权益结构、管理模式、商业模式及资源配置等多层面进行深入研究，特别是深入研究了平台公司核心业务的运营模式，构建了适合平台公司的有效管控的财务管理模式，具体包括财务共享服务模式、资本管理模式、成本管理模式、全面预算管理模式及绩效管理模式。

关键词：航材共享；平台公司；财务管理模式

随着建设民航强国战略的推进及民航体制改革的深入，ZH集团公司历经多年的努力，终于成立了ZH“航材共享”平台公司。平臺公司相对于其前身ZH有限责任公司，公司的权益结构、资产规模、商业模式等多层面发生了巨大变化，为了加强公司管理和控制，迫切需要建立新的适合平台公司的科学、有效的财务管理模式。

一、平台公司概述

ZH集团公司的前身是ZH总公司，创建于1980年，是中国民航系统成立的第一家专业贸易公司，专门从事飞机采购及航空器材保障业务。十二五期间，为了优化航材资源配置，提升中国民航的竞争能力，促进航空器材保障业更健康的发展，ZH集团公司确立了搭建ZH“航材共享”平台公司的战略，并开始积极开展航材共享业务实践，探索航材共享业务平台搭建的实施路径，与GJ航空公司、DF航空公司及NF航空公司开展合作，通过内部培育和外部并购的方式，建立了多家航空公司共享的航材资源系统和航材储备充足的资源库，并在行业主管部门的支持下，终于实现了成立ZH“航材共享”平台公司的战略目标。

ZH“航材共享”平台公司是在ZH集团公司的全资二级子公司ZH有限责任公司的基础上，由ZH集团公司、GJ航空公司、DF航空公司及NF航空公司共同建立的股份制公司，其核心业务运营模式有富余航材的寄售；消耗件集中采购；周转件长短期租赁、售后回租、转租赁、杠杆租赁、交换、交换+大修、AOG支援及航线可交换单元的按小时包修（PBH）；航空设备批量采购、现有库存优化、AOG互援等。平台公司的营销服务保障支援网络遍布北京、上海、成都、西安、广州、沈阳以及香港等全国主要城市。

二、财务管理模式的含义及影响要素

学术界对财务管理模式的研究一般可以划分为狭义和广义两个方面。狭义的财务管理模式，是从财务决策权分配的角度，把财务管理模式划分为集权式、分权式、相融式等几种类别；而广义的财务管理模式除了包含财权的分配，还包含了财务管理的管控模式、职责分工、机构设置等多方面的综合财务管理体系。

影响公司财务管理模式构建有许多种因素，这些因素因为发挥的作用或者是方式等，有外在的和内在的，也有主观的和客观的，有当下经济发展不确定性的因素，也有历史遗存的因素等。虽然这些因素按照细节可以划分成许多不同的部分，但是总体来说，依旧是围绕公司财务管理模式所依赖的财务环境和财务主体。

所谓的财务环境其实也叫做财务管理环境，公司的经济活动需要依赖一定的环境，而产生影响作用的不仅有公司内部的环境因素，也有公司外部的环境因素，所以财务管理环境指公司内外各种环境因素的总和。财务管理环境对财务管理的目标、方法、具体的内容都有着重要的影响和要求，所以具体的财务管理模式也需要考虑到这些关键因素。经济相关的各种模式探讨，都必须结合经济发展的大环境和大方向，所以公司财务环境也需要结合宏观环境和微观环境来综合考虑。宏观环境就是需要注意政治、经济以及文化等大环境，而微观环境就是以具体的经济主体为核心，就行业的规模以及自身的组织等因素来考虑的环境。

三、构建平台公司的财务管理模式

平台公司成立以后，随着财务主体和财务环境的变化，以及商业模式的不断创新，公司的财务管理越来越复杂。本文根据平台公司围绕航材保障核心业务开展一系列经营活动的实际情况，构建集权与分权相结合的多层分级财务管理模式，指导公司的经营决策，助力公司的健康发展。

（一）财务共享服务模式

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center）是企业财务管理理论的最新发展，也是企业财务管理实务的最新应用方式。其目标在于重塑企业机构设置，有效解决企业财务组织重复建设和工作效率低下的问题。

目前，平台公司的财务组织机构中，公司本部及各分子公司都具有会计核算和财务管理职能，会计核算和资金支付业务都分散在各公司财务部门处理。这种分散管理模式带来了一系列的管理问题，其中，随着公司经营规模的扩大，效率低下、管理不规范等问题日益暴露出来。在这一背景下，平台公司需要启动财务共享中心建设，以通过财务共享，将分散在各分子公司的费用报销、货款结算业务等基础账务处理集中起来，既节省了大量基础财务人员的人工成本，将财务人员的工作推向业务前端和决策支撑分析，同时也有效加强了平台公司的集中管控，提高财务信息质量和及时性，并在加强标准化、规范化管理和财务职能转型上做出积极的探索。

1.调整财务组织，划分财务共享服务中心和财务管理部门的职能

为了顺应发展的需要，平台公司需要对分散运营的财务管理组织进行调整。首先，财务工作的标准要求以及对时间的敏感程度等都有所不同，可以按照标准化和实效性来进行分类。标准化要求较高的财务职能通常是财务会计方面，而相应的管理会计一类则会对时效性和敏感性要求较高。平台公司将财务职能进行分类之后仍旧需要统一的管理，所以需要在平台公司财务部门的管理之下，建立财务共享服务中心作为财务管理沟通的平台。该中心主要是处理标准化程度较高的资金核算支付工作，这部分的工作对精密程度和标准化要求较高，所以用智能化信息技术平台可以更好的达到要求。而管理会计则是依赖于财务管理部门，主要设立在分公司。主要是负责对预算的管理、资金使用和核算的管理等管理型较强的工作，区别于传统的会计核算和资金支付工作。财务管理的工作也需要在公司财务管理的统一领导之下，两种不同的会计管理方式都有着各自的侧重点，所以需要结合具体的财务特点来选择。

2.完善财务规章制度，制定可持续优化的财务流程

平台公司建设财务共享服务中心，需要制定较为完善的流程与制度体系。财务流程与制度体系需要由岗位职责、流程规范、管理办法和考核办法四大部分组成。岗位职责主要是员工的具体工作职责；流程规范是指在对各级公司的货款结算和费用报销等各类业务流程进行梳理整合的基础上，按照内控相关要求进行固化；管理办法主要包括员工报销管理、银行账户及备用金管理、会计档案管理等相关配套制度规定；考核办法主要指责任主体运营过程中的评价和内部考核的办法。

（二）资本管理模式

资本管理模式是指投资战略、融资战略等财务战略模式。财务战略的选择必须与公司发展阶段相适应，公司发展阶段一般要经过初创期、成长期（扩张）、成熟期（稳定）和衰退期四个阶段，不同的发展阶段应该选择不同的财务战略与之相适应，才能为公司实施经营战略保驾护航。

1.投资战略

从财务管理目标出发，收益性目标是投资战略最直接与最重要的目标，简单而言就是作为的投资效率和资本增值。企业在经营过程中，需要通过对资本的配置和运营来获得收益，资本增值也就是資本管理的本质。这种变相的投资也需要面对经济市场隐藏的巨大的风险，所以为了防范投资风险，切实保证投资的收益性，就需要在评估各种影响较大的关键因素之后做出合理的选择，所以对关键因素的判断有着至关重要的意义。预期的现金流量和投资风险都是中药的评估因素，而与其的现金流量则是指预期内的项目中现金流入量和现金流出量之间的差额，这部分的差额是正值时才是获利，也就是所谓的现金净流量是正值时，投资项目才获得了真实的利润。对现今流量的估计也是财务管理的重要环节，对能力要求较高，不仅需要在损益表中进行综合的考虑和估计，也需要根据经济的发展及时调整损益。

2.融资战略

平台公司处于初创期，由于公司的一体化战略的实施及航材资源库规模的扩张，投资规模不断扩大，资金需要量增多，财务现金流量表现为流出量大于流入量，为了保证这一阶段的资金链，公司需要制定合理的融资规划。平台公司制定融资规划，需要按照最优资本结构的要求，合理权衡负债融资比率和权益融资比率，权衡融资收益与融资风险的关系，之后按照融资计划优选融资手段和融资方式。

融资手段有多种特性，平台公司在进行选择的过程中，应该选择合理的搭配，将长短期、本外币和直接间接等都综合考虑，考虑基金等多种创新融资工具，实现多途径低成本融资。同时，平台公司必须加强资金管理，对外汇、利率等财务风险需要事先确定“可容忍”的风险水平，并以此制约投资规模的过度扩张，保障平台公司的健康成长。

（三）成本管理模式

平台公司处于航空服务保障业，其成本主要来自经营成本和期间费用两个方面。平台公司航材采购通过使用“集中采购为主，统谈分签、自行采购为辅”的采购方式实现对整个公司采购权的集中，不仅可以节约采购成本，也能实现采购的规模效益，有效降低了经营成本。

期间费用是指一个会计年度内发生的与当期经营管理直接相关的费用。平台公司需要严格费用支出预算管理，优化项目、严控标准、严格审批的管理办法，并在核算上按照作业成本管理模式，通过对作业成本动因分析将期间费用分配到各个业务项目中。这种方式可以提高成本计算的精确度，也能搞管理层对成本动因的关注，可以及时捕捉到成本使用的变化，减少传统计算方式中许多间接费用。对成本动因进行及时控制后，也能及时找到负责人，对成本进行有效的管理。使得经营决策更具有相关眭和科学性。

（四）全面预算管理模式

全面预算管理模式是公司的管控手段。全面预算管理可以很好地协调公司发展中的长短期目标以及战略和企业的年度行动计划，将公司和责任单位的目标进行整合，提高目标的科学性。对预算的编制和修正，也能促进公司战略更好的实施，作为目标实现的合理基础。全面预算管理是一个持续改进的过程。

目前，平台公司使用的全面预算管理信息化系统是zH集团公司2013年开始启动的，系统共设置预算编制、预算调整、预算分析及预算考核四个模块。由于公司管理的要求，预算编制和调整模块设置了经营预算、筹资预算、资本预算、财务预算及专项预算五种报表模板，自上年年末按照自上而下，自下而上的程序编制本年年度预算，并分解落实到各责任主体。中期实行半年度预算执行情况分析、调整，年末进行预算考核。

全面预算管理信息化系统的上线，使zH集团公司的内部管理得到全面的升级，但由于年度预算是自上年年末编制并下达，距离实际运行有一定的时间差，会有一些时间的风险，不能准确、及时发挥对公司经营决策的指导作用；同时，全面预算管理信息化系统是个独立运行的系统，无论运营预算还是财务预算，均需要手工填写，不仅使数据的准确性受到考验，而且也使信息收集数量受到影响，并且存在重复工作的问题。

四、结语

zH集团公司经过多年实践和探索，终于建立了zH“航材共享”平台公司，实现了“航材共享”的先进的航材保障模式。平台公司在权益结构、组织机构、管理模式、商业模式及资源配置等多层面上发生的巨大变化，对财务管理工作提出挑战。本文侧重从公司战略实现与内部管控的视角，对平台公司对财务管理模式的要求进行深入探讨，通过建立财务共享服务、资本管理、成本管理、全面预算管及绩效管理财务管理模式，有效避免财务机构重置、工作效率低下、管理不规范、成本核算不精准及个人目标与公司战略分离等问题，平衡了集权控制和灵活运营之间的矛盾，进而实现会计核算工作的规范化，财务管理工作的及时性，促进财务职能转型，为平台公司的健康发展保驾护航。