企业并购风险问题研究

温福兴

摘要：并购活动能够快速改变企业结构，实现资源重组。但是并购本身存在巨大风险，风险因素可能出现于并购的任何环节，一旦受其干扰，就有可能导致并购活动失败。本文首先阐述了企业并购风险的成因，分别从财务、战略、企业文化几个方面进行分析，并针对这些问题提出具体防范措施，通过构建健全的企业价值评估体系、拓宽并购融资渠道、增强目标企业的现金流量的稳定性、协调企业并购战略的一致性等有效方法企业并购风险，促进企业并购顺利实施。

關键词：企业并购；并购风险；管理战略

并购是兼并与收购的简称，在现代企业制度下，并购能够实现企业产权的全部或者部分转移，进而实现并购方对并购对象的控制权。企业并购本身属于一项高风险行为，其收益价值越高则越需要承担高度风险。并购能够促进企业的极速扩张，同时也会伴生巨大的操作风险。通过资本扩张获得预期收益和衡量企业并购成功与否的重要标志，并购风险始终贯穿并购活动始末，即使是在完成并购活动之后，并购风险也会持续存在。

一、企业并购风险来源分析

（一）并购行为产生的财务风险

财务风险是企业并购最具典型性的风险因素，主要是由并购价格、融资以及支付等环节产生的风险，进而引发财务情况恶化，导致企业财务受到损失。在企业并购行为中，财务风险主要有以下来源：

1.财务定价风险

定价风险是在针对目标企业进行定价过程中形成的，在信息不对称的情况下，并购方对并购对象的经营发展、财务运行情况缺乏有效了解，并购对象如果存在利润虚增、资产多报、账目隐瞒、未判决的司法诉讼等，都有可能造成并购方高估并购对象资产价值，从而导致财务定价偏差。估价风险程度与并购方信息时效性和完整性有直接关系，如果目标企业已经上市，那么并购方就能更多的了解该企业的信息情况，尤其能够对财务数据有更全面的了解。如果目标企业尚未上市，那么在善意并购目标下，目标企业能够主动为其提供行管信息，从而有效规避并购风险；如果属于恶意并购行为，那么并购一方无法主动获得并购对象提供的财务以及经营方向的信息数据，这就为财务定价造成极大困扰。其次，如果并购准备时间越长，那么对目标企业的财务资料掌握也会越丰富，定价风险也会随之减少，反之，则有可能增加定价风险。再次，还应当关注并购与审计之间的时间间隔，间隔越长，审计数据就越丰富，越能够体现并购对象的财务运行情况，反之，审计资料不足则有可能造成目标价值评价失真，导致定价风险加剧。

2.融资风险

企业并购涉及庞大的资金运作，当前，国内资本市场运作还有待进一步规范，银行及其它金融机构难以在企业并购中提供相应的资信、资金往来、信贷融资等方面的信息，这些都会加大企业并购风险。并购风险是主要表现形式是企业能够足额及时获得并购资金，融资模式对于企业偿债能力的影响已经企业控制权是否受到影响等。譬如并购行为以债务资本为基础，如果并购效果并未达成预期目标，那么并购一方则需要按时支付利息，到期偿还本金，这些都会进一步增加企业财务风险。如果并购活动以股权融资为主，如果并购行为并未实现预期目标，那么就会造成股东利益受损，或者为恶意收购提供可乘之机。如果并购以企业自有资金为主，那么企业就会将巨额资金用于并购过程中，一旦企业资金周转困难，就会造纸机会成本激增。

3.支付风险

该风险主要来自于并购资金的调配和应用。并购资金会影响企业原有资金的流动性，在资产流动的过程中，有可能产生债务风险，或者财务杠杆运作形成支付风险。首先，公司如果以现金形式进行并购，那么企业就需要承担庞大的资金压力，而且并购规模越大，企业现金流动效率就越低，进而对并购活动形成一定风险。二是并购企业如果通过股权或债权进行融资，并通过并购对象的现金流来抵消并购过程中的资金缺口，那么就会进一步增加融资成本，而且并购之后企业可能存在现金流波动较大的问题，只有在完成并购之后并购方才又能获得投资回报，反之，并购方也可能由于高昂的负债比例而付出沉重的本息价值，甚至会引发企业倒闭风险。

（二）企业经营战略和主业不一致造成的风险

首先，企业并购需要有完整的并购计划和流程，并形成完整的战略实施方针，目标清晰方向明确，通过产业结构的调整拓展自身规模，从而获得新的市场发展渠道，促进企业盈利价值的增加。但是，如果并购对象与并购企业战略方向不一致，则会造成两者的战略冲突，最终有可能事与愿违。其次，并购企业和并购对象之间主业差异较大，这就是并购完成后双方难以形成共同的业务发展目标，而且不同业务的管理重点管理模式不同，因此管理风险有可能增加。再次，并购活动可能造成并购企业原管理系统发生重大变化，为了适应新企业布局，企业会进一步增加管理链条，进而造成企业整体控制能力被分散和稀释。

（三）文化融合风险

企业并购有可能造成双方企业文化融合性差甚至出现企业文化冲突，尤其是在并购双方前期沟通较少的情况下，这种风险有可能进一步加剧。如果并购活动缺乏衔接性，就会造成双方在管理理念、生产经营模式、组织协调流程、企业文化方面形成差异，一旦双方融合为一体，这些冲突则有可能爆发升级。如果不能及时进行协调解决，则有可能影响并购进程，难以达成预期并购目标。

二、企业并购风险的控制与防范

（一）提高并购信息质量，健全企业评估体系

在并购估计流程，并购企业对于目标企业的估价多数以财务报表为主，这就需要并购方在实施并购之前掌握并购对象的财务报表，保证财务数据的真实性，从而对其盈利能力进行科学评估，采取多种评估方法并构建估价模型，根据并购进度调整模型结果，结合模式数据进行横向、纵向数据模拟分析，最终选择可行度最高的估价方法，避免由于资产估价失真造成的财务风险。并购活动需要与尽职调查相结合，政府针对并购活动需要退出相应的资产评估准则和标准，从而调节并购双方以及评估机构的相关利益。

（二）拓宽并购融资渠道，指出多元支付方式

并购过程需要有灵活多样的融资途径，从而提高资本结构的科学性。一方面，并购融资需要秉承最低成本原则，通过债务和权益资本的筹资能效进行对比，对其实际效益以及边际收益有所了解。另一方面，企业需要保持合理的债务和权益资本比例，结合比例数据对债务资本构成做出分析，从而对长期、短期负债比例进行科学调整，确定其适宜的期限。

（三）增强目标企业现金流量的稳定性

在债务或者股权融资并购过程中，并购方主要的债务来自于并购完成之后并购对象的现金流量。针对这一財务风险，并购方在选择并购目标时需要关注并购对象经营风险的大小，企业是否具有良好的市场前景，确定这两个因素之后，才能保证并购完成后现金流量保持在相对稳定状态。此外，无论的并购方还是并购对象，都不能存在过多的长期债务，保证并购完成后现金流与利息价值相当。企业需要在经营收益中提出部分资金作为偿债基金，以此应对现金峰值需求，避免由于资金不到位而造成并购失利。

（四）深入分析并购环境，促进并购战略与主业协调一致

并购企业要对市场环境、内部环境等条件进行全面分析，在并购决策的制定上要与企业总体战略一致。并购企业要有明确的流程规划和操作目标，通过并购扩大企业规模，发展新的市场利润增长点。要对外部市场环境有所了解，如行业发展现状、竞争对手情况、并购对象的管理模式和内部环境、企业财务运行情况、未来发展态势等。同时，并购企业还需要考虑并购行为是否能够获得并购对象的核心资源，是否双方战略方向和企业文化一致，对目标企业的行业地位、盈利价值和后续发展远景有所了解，以此控制并购战略风险。

（五）提高并购企业管理水平，培育和发展企业文化

并购企业决策层需要全面分析并购对象的企业文化情况，能够结合并购之后的新型战略方向制定整体发展规划，并积极改造原企业的企业文化。因此，并购企业需要从企业形象定位、价值观完善、岗位目标、行为等作为切入点，积极培育与新战略相适应的企业文化。同时还要关注管理层培训，通过企业综合管理能力的提高，促进企业成功并购并健康运行。

三、结语

企业并购涉及层面较广，流程复杂而且风险因素较多，在并购活动的任何一个节点上都有可能存在风险，这就需要决策层对并购风险有客观理性的认识，能够对具体风险形式、影响范畴以及演变特点等有所了解，提前做好论证分析，只有这样才能有效控制并购风险的发生，提高企业并购成功率。