供应链管理模式下的企业采购成本控制研究

马晓慧

摘 要：目前，世界经济已无国界之分，实现了经济全球化。我国经济在此背景下不断壮大，地位日益凸显，经济结构也得已调整更新。供应链管理模式作为一种新兴的管理模式，为企业取得更好的经济效益有着重要意义。本文首先简要阐述供应链管理模式的概念，然后对比供应链管理模式下的采购与传统采购的不同，分析出当前供应链管理模式下的采购现状，找出存在的问题，提出供应链管理模式下企业采购成本控制的策略。

关键词：供应链管理；采购成本控制；问题；策略

目前，经济全球化已成为当代世界经济发展的主要趋势。经济全球化超越了国界，实现了经济的扩张，促进各地区的发展，带领经济不发达地区向前发展，提高人民的生活水平，标志着人类的进步。经济全球化，让企业面临着机遇和挑战，对企业的发展有着巨大的影响。当下，各企业已经意识到管理的重要性、技术革新的必要性，以及成本控制的关键性，这些有助于企业实现资源的合理配置，为企业带来更多的经济效益，推动企业的发展。

一、供应链管理模式概述

供应链管理（Supply Chain Management），英文简称为SCM。最早由Peter F.Drucker提出了“经济链”一词，之后Michael E. Porter提出了“价值链”，并于1985年提出了供应链管理[1]。供应链管理主要是由供应商、零售商、制造商以及分销商组成的一个功能齐全的网链模。供应链管理的特征包括：增加顾客权利、注重长期绩效、以杠杆技术为中心、增强跨组织的沟通、库存控制、讲求组织间协调合作[2]。供应链管理实现了全面的战略管理，管理模式集成化，更新了库存观念，以客户为中心，最终满足了消费者的需求，充分发挥供应链对企业发展的作用。

二、供应链管理下采购与传统采购的不同点

（一）管理模式不同

传统采购管理对信息的管理十分有限，采购过程相当于一个非信息对称的博弈。传统采购对质量的把控管理也十分有限，一般采取事后把关的方式验收检查产品的质量，该过程的透明度不高。而供应链管理下采购各部门间的信息交流十分频繁，便于对产品质量的把控。

（二）采购目标不一致

传统采购比较注重采购过程中行为的控制，一般是根据生产部门需要和销售部门的需求来拟定计划及账单。这种采购方式缺乏部门之间信息的有效沟通，无法降低成本，增加了资本堆积，容易造成存货过剩的情况。而供应链模式下的采购是以客户为中心，根据下游客户的需要来拟定相应的采购计划，从而避免了资金堆积的情况，使存货成本得以降低。

（三）供需矛盾差异

传统采购由于采购程序比较繁琐，对利益的重视度十分高。为了牟取利益容易产生纠纷，严重影响采购工作的顺利进行，影响企业正常经营。而供应链管理下的采购供货方和购货方如同一根绳上的蚂蚱，主张战略合作形成一个经济团体，共同合作，实现双赢。

（四）采购程序不同

传统采购的程序十分复杂，包括比价、询价、招标采购等。这样的采购程序既浪费时间又容易产生合同纠纷，无法保证采购材料的质量，严重影响了采购工作的效率，增加了采购成本，不利于企业实现收益最大化[3]。而供应链模式下的采购，围绕下游客户的需求量制定相应的采购计划，采购各部门间信息交流透明化，沟通能力强，不需要在市场上进行比价、询价、招标等，其供应链中有长期合作的供应商，这节省了大量的时间，减少了成本消耗，并且由于长期合作的关系，采购材料的质量有相应的保障。

三、供应链管理中的采购问题

（一）采购管理制度不完善

目前，供应链管理作为一种现代化、集成化的思想方法并没有充分发挥其真正的作用。大部分企业的思想观念还停留在传统的落后观念上，目光短浅，只顾眼前的利益，没有用长远的眼光看到企业的发展前景。因而，缺乏成本控制意识，领导的管理能力有效。企业缺乏严格的管理制度来约束员工的行为，无法提高工作效率，不能及时解决存货过剩、成本过度消耗的问题，严重影响了企业的可持续经营。

（二）采购员工综合素质不高

由于企业缺乏完善的管理制度，无法规范员工的行为，导致员工的综合素质很差。企业中出现了公司员工内部化的问题，没有经过严格的专业技术考核，专业知识不扎实，缺乏成本控制意识。一方面，管理人员的采购成本控制意识不够，缺乏管理经验，管理能力有限；另一方面，工作人员的专业知识不扎实，技能掌握不熟练，其综合素质差，无法分析企业的经营情况以客户的需求制定出相应的采购计划和成本控制方案。

（三）采购模式固化，缺乏灵活性

现在，各企业间的竞争越来越激励，随着企业项目的增多，对资源的需求量也越来越大，涉及的供应商也会相应增多。但供应商的范围比较广泛、繁杂，采购模式相对固化，缺乏灵活性，无法显示出企业的优势。这些情况导致企业的供应链不完整，信息透明度不够，导致企业和供应商的关系不融洽，难以固定企业的供应链成本。

四、供应链管理模式下的企业采购成本策略

（一）建立健全的采购管理制度

为了充分发挥供应链管理的作用，首先应建立健全的采购管理制度。完善组织机构，细化每个部门的职责，使各部门对自身职责有更加清楚的认识，并保持部门之间的信息交流，明确上下级关系，形成一个平行协作的关系。设立供应链管理机构，该管理机构可包括审计法务部、产品设计中心、品控中心、人力资源部门、财务部、物料部、战略采购部、监事会、战略采购部、战略委员会等，形成一个结构清晰，集成化的供应链管理系统[4]。

（二）提高员工综合素质

随着经济水平的不断提高，采购工作成为了决定企业收益的关键。采购部仅仅只是简单的拿钱买东西的简单交易。好的采购管理者和采购工作人员有着极强的成本意识，本着实现公司成本最小化、利益最大化的目標，综合考量影响采购工作的各方面因素，制定出科学合理的采购方案。因此，企业应该招聘供应链管理经验丰富并且具备创新意识的人才担任采购管理者。针对公司工作人员内部化的问题，及时裁员，整顿公司氛围，形成良好的工作风气[5]。将招聘审核过程细化，严格把关，挑选采购管理人才。然后定期给采购人员进行采购知识培训，加强工作人员的成本意识，学会综合考量原材料的质量、产品设计、性能、价格等，追求较高的性价比。还应加强工作人员的工作能力，使其具有极强的抗压能力，展现自身专业水准。在这个信息技术飞速发展的时代，工作人员应具备创新精神，与时俱进，吸收借鉴优秀的采购经验，引进新兴的科学技术和科技产品，不断地学习积累经验，开发自己的研发能力，为企业的发展贡献一份力。endprint

（三）细化岗位职责

采购部门是供应链管理环节中的主要部门。为了完善供应链管理结构就应该改革采购部门，细化采购部门的岗位，比如采购部经理、采购工程师、质量管理人员、开发人员等，让每一个采购部门的采购工作人员明白自己的工作职责，各司其职，充分发挥团结协作的力量，提高工作效率[6]。还可适当地增加新的岗位，比如设立供应链管理的总监职位，招聘供应链管理经验丰富的工作人员，专门负责企业供应链战略方案设计，完善供应链系统，加强对采购、生产、物流等流程的监督管理，并承担挑选最佳供应商的职责。

（四）优化供应商管理体系

供应商的选择也十分关键，它决定了原材料的供应。而产品的成本主要来自于原材料上，因此，一个企业拥有完善的供应商管理体系十分有必要。优化供应商管理体系就是寻找合适的，能够长期合作且质量有所保障的供应商[7]。供應商管理需要从供应商的信誉、价格、交货期、服务能力等方面并结合企业自身的实际经营实力来考量，慎重选择最合适的供应商。供应商管理与供应链管理的关系十分密切，供应商管理是供应链管理的重要内容，供应链管理离不开供应商管理。可对繁杂的供应商进行系统性地分类，分类尽量简单易懂，可按照采购额度、技术水平、绩效、新旧供应商进行分类，分为战略供应商、资格待定供应商、淘汰供应商和优选供应商四大类。还应该具备供应商评估的能力，从供应商的技术研发能力、发展潜力、技术储备以及供应的产品质量等方面进行细致评估，签订能够长期合作的供应商。供应商管理的最终目的就是通过减少采购成本，缩短交货期限，提高交货质量，提升服务质量，提高企业的可持续经营能力。

（五）改进成本控制方式

改进成本控制方式是实现有效成本控制的关键一步。成本控制部门包括产品设计部门、财务部门、原材料仓库。企业可通过改进产品设计模式来控制成本，根据客户的实际品质需求，适当地进行产品升级，利用专业的生产技术设计出性比价较高的产品。企业可通过改进原材料仓库，以供应链管理作为理论基础，采用VMI方法来完成原材料库存，避免原材料缺料而影响交货期，采用JIT方法降低库存，更高地处理少量原材料占用库存的问题[8]。企业还可通过降低资本使用成本，根据企业的实际经营状况，实现资源的合理配置，节省人力资源成本，实现成本最小化，收益最大化。

五、结语

综上所述，采购成本的控制关系到企业的未来发展，企业必须建立健全的采购管理制度，增强员工的综合素质，细化岗位职责，优化供应商管理系统，改进成本控制方式，以凸显供应链管理模式的优势，推动企业健康长远发展。

参考文献：

[1]龚其国，双珍珍.供应链管理中快速反应研究综述与展望[J].管理评论，2015 （9）：177-186.

[2]成栋，陈思洁.供应链管理中的大数据运用[J].现代管理科学，2017（8）：9-11.

[3]韩蔚.浅谈企业成本控制存在的问题及对策[J].建筑工程技术与设计，2017（5）：2121.

[4]任晨.企业成本控制[J].商品与质量，2016（8）：66.

[5]欧阳卓飞.试探作业成本法下的企业成本控制模式构建[J].丝路视野，2017（2）：17，19.

[6]董世星.企业成本控制问题及其应对策略[J].中外企业家，2015（26）：92，95.

[7]赵琳.企业成本控制中存在的突出问题及解决路径的选择[J].市场观察，2016（z1）：33.

[8]皮伟.企业成本控制的现状及治理路径[J].企业导报，2015（1）：59，61.endprint