TL公司一线生产员工招聘体系优化研究

戚亚青

摘 要：企业的发展主要取决于企业的人力资源，招聘是企业维持人力、保持正常经营的重要途径，也是企业提升经营业绩的重要保障，同时能够在某种程度上树立企业形象。因此，招聘对于企业来说非常重要。TL公司作为一家生产型企业，一线生产员工的招聘对于企业来说是重中之重，因此在对TL公司进行调查的基础上，对其招聘体系提出相应的优化建议。

关键词：TL公司；招聘体系；优化研究

中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.36.035

1 引言

改革开放40年来，我国经济飞速发展，得到了“世界工厂”的称号。改革开放后，各地政府为招商引资不断推出相应的优惠政策，依靠我国庞大的人口基数以及低价劳动力，吸引了大量的外资企业进入中国，然而，根据中国社会科学院报告可以看出，我国的劳动力由过剩转向短缺，人口红利不断消失，我国在加工业中的劳动力优势在不断降低，对外资企业的吸引力也在不断下降，很多外资企业将工厂纷纷搬至劳动力价格更加低廉的越南等东南亚国家。与此同时，从现实的用工情况中可以看出，90后慢慢成为劳动力的主要力量，而90后有一显著特征便是稳定性较差，这也导致了企业的员工流动性非常大，对于企业的影响非常大。

TL企业作为一家汽车部件制造厂商，一线生产员工是企业持续经营的中坚力量，本文在对TL公司的一线生产员工招聘现状的实地调查的基础上，为其招聘体系优化提出相应的建议。

2 TL公司一线生产员工招聘现状分析

2.1 TL公司简介

TL汽车部件有限公司成立于2016年3月，总投资1.3亿元，是一家集汽车空调管路及相关零部件的设计、制造、销售和服务于一体的高新技术企业，年产值逾3亿元，公司现有员工150余人，其中生产员工超120人。

公司的组织架构为：董事长、总经理，财务部，总经理下设4名副总经理，分别负责销售部、人事行政部及采购部、技术项目部及质量部、物流部及生产部。

公司自投产至今，稳定的合作伙伴有：上海大通、奇瑞汽车、马自达、长丰汽车、众泰汽车等，合作项目以同轴空调管为主。其中奇瑞S51小蚂蚁、汉腾B15、大迈X7、艾瑞泽7、猎豹CS10等产品目前均使用TL公司生产的汽车空调管。

产品研发实行项目经理制，开发过程一般为：项目商务立项、项目计划于产品导入、工装样件、试生产、产品过程评估、改进及验收、项目关闭。生产管理中采用现场6S管理法，强调产品品质绝不为任何条件让步。

2.2 TL公司一线生产员工招聘现状

2.2.1 TL公司一线员工的特征

根据在TL公司的实地调查，一线生产员工主要由中等技校毕业人群组成，学历相对较低，集中在中专水平，整体素质不是很高。同时，一线生产员工以90后员工为主，所占比例超过了50%，90后的一线生产员工相较于70、80后员工具有以下特征：

首先90后一线生产员工相较于70、80后的员工来说，学历水平相对有所提高，对于新事物的理解、接受程度比较高；其次90后的个性较强，较为自我，对于枯燥、重复的工作逆反心理较强，在人力资源管理中难度较大；第三不够吃苦耐劳，相较于70、80后员工来说，不太能吃苦，抗压性低。综上可以看出，90后员工的稳定性较差，流动性较高，导致TL公司招聘、培训成本较高。

2.2.2 TL公司现行招聘体系

招聘在人力资源管理中是非常重要的模块，涉及的工作一般包括：招聘需求分析、招聘时间、渠道选择、考核方案制定、招聘体系评价等。

TL公司现行的招聘体系为：岗位分析—招聘计划—招聘渠道—招聘流程—招聘评估。其中，招聘流程包括：招聘需求分析确定、招聘需求审批、招聘信息发布、人员考核选拔、人员录用。

2.2.3 TL公司招聘渠道现状

TL公司现行的招聘渠道多种多样，但仍然以传统招聘为主，包括社会招聘、校园招聘、人力资源市场、人力外包、内部推荐，网络招聘渠道已经建立，但使用较少且效果不佳。

社会招聘是TL公司获得人才较为重要的方式，一般是在厂区和工业园区放置招聘广告实现员工招聘，一线生产员工的获得率较高；校园招聘能够录用的人数较少，一般就是和各大、中专院校合作，参加各院校的毕业双选会，主要目的是能够招聘到大专相应毕业生作为人才储备，然而现有的合作大、中专合作院校不多，每年能够招聘到岗符合岗位要求的人才较少，且即使招到，流失的速度也比较快；人力资源市场的招聘是长期的、持续的，这是TL公司获得关键岗位人才最有效的方式，也能获得部分一线生产员工；网络招聘渠道已经建立，在51JOB、智联招聘等上均发布过招聘信息，但效果不佳，近期已基本不再使用这种方式。

3 TL公司一线生产员工招聘体系存在的问题

为了能够深入细致的了解TL公司一线生产员工招聘體系存在的问题，有针对性的提出可行的改进建议，在进行实地调查的同时，结合问卷调查法、访谈法，对TL公司员工进行调查。共计发放问卷100份，回收有效问卷84份，其中管理层20份。对调查所得的数据进行整理分析，发现目前TL公司一线生产人员招聘体系存在以下问题。

3.1 岗位分析不够细致

TL公司目前的岗位分析只是对岗位进行简单的说明，对于岗位能力要求并没有相应的要求。由此导致人事专员在进行招聘时，没有明确的依据，往往以主观印象和经验为基准，招聘到岗的人员经常会出现人岗不匹配的情况，人力资源管理中人岗匹配的重要原则无法实现。同时TL公司还存在着因人设岗的现象，其根本原因都是岗位分析不够细致。

3.2 缺少人力资源规划

TL公司目前来说并没有人力资源规划，因此无法对现实的招聘起到指导作用，这主要是由于TL公司成立时间相对较短，管理层对于人力资源的认识不够，使得人事负责人在管理中话语权不够，人事行政合二为一，并且和采购部同属一个副经理分管。和人事部员工交谈时得知，在公司成立之初，人事负责人曾向分管副经理提出需根据公司实际制定人力资源规划，但并没有得到副经理的重视。最终，公司并没有制定人力资源规划。

3.3 过分依赖社会招聘

上文介绍了TL公司现行的招聘渠道，结合生产实际，在实际招聘工作中，使用较多的是社会招聘。据TL公司人事资料可以发现，2018年1月至6月，厂区和工业园区的招聘广告，招聘到岗人员占招聘总人数86%左右，人力资源市场招聘约占9%左右，员工推荐占5%。从中可以看出，TL公司的招聘主要依赖于社会招聘，但社会招聘的稳定性较差，因其影响因素非常多，如生产计划调整、地区经济状况、地区人口流动状况等。

3.4 招聘流程较为混乱

（1）招聘需求分析确定流于形式。TL公司自2016年成立以来，对于一线生产员工需求一直是比价大的，同时近几年来TL公司所在地区的用工形势较为紧张，销售部为满足顾客的要求，经常会发生改单的情况，从而导致生产计划发生变化进而使得招聘计划形同虚设。

（2）招聘审批形同虚设。根据TL公司最初的组织结构设计，招聘需求应由人事处审批后报副总经理审批后，方能进行招聘。然而在实际操作过程中，各三级部门均能随时提出招聘需求，有时直接报分管经理审批，但普遍存在的情况是，各部门直接进行新人招聘，甚至不报人事、分管经理审批，人员到岗后才告知人事部门。

（3）人员选拔结构性不强。在一线生产员工的招聘实际中，一般只有面试，但是面试受部门主管的主观意识影响较强，都是非结构化面试。当面通知面试结果，且没有相应的记录保存，通知方式不够正式。

3.5 招聘评估不够全面

目前TL公司所谓的招聘评估仅仅是对于年招聘人数和费用进行简单的统计，对于招聘体系中的其他内容，完全没有进行评估。如对于招聘渠道没有评估，招聘渠道的选择基本依靠各部门负责人的喜好，增加了招聘成本；对于招聘时间没有评估，经常与各大、中专院校的双选会时间不符合，导致不能招聘到合适的储备人才等。

4 TL公司一线生产员工招聘体系改进建议

4.1 制定人力资源规划

深入分析公司岗位，除了进行简单的岗位说明外，明确列出岗位所需要的能力，让招聘工作做到有据可依，减少依靠主观经验进行招聘，杜绝因人设岗，做到因事设岗、人岗匹配。

调整人事部门在公司的组织层级，将其作为独立的职能部门。使得公司高层管理者能够正确认识人事工作的重要性，通过将人事部门独立的方式，提高人事部门在公司内部的专业性和话语权。在此基础上，让管理层能够了解人力资源规划的重要性，并在高层管理者的支持下，使公司的人事工作能按照规划顺利开展，为招聘工作提供指导。

4.2 综合利用招聘渠道

在和各大、中专院校的合作中，除了参加毕业双选会之外，可以在学校设立“冠名班”。通过定向培养的方式，使得公司拥有充足的后备资源，不断推进校企合作。如在“冠名班”课程设置时，考虑企业岗位要求，有针对性的开设课程；在工学交替的过程中，让学生直接到工厂实习，了解企业生产实际；安排企业员工到学校作为企业导师，让学校和学生更加了解企业的用工需求和要求。

内部招聘是较为稳定的方式，其到岗员工的稳定性在所有招聘方式中是较高的，但要注意招聘工作中的公平问题。所有参加内部招聘的员工，都需将简历资料递送至人事部门，由人事部门对简历进行筛选，安排面试，避免暗箱操作。

在人力资源市场进行一线生产员工招聘时，应考虑作为制造企业的特性，并且根据招聘淡旺季时间，合理安排招聘。同时，在人力资源市场，招聘人员应注重收集同行的招聘信息，如招聘岗位、人数、薪酬、福利等，做到知己知彼、有备无患。

4.3 优化招聘流程

要求各部门在每年12月前向人事部门提交本部门下一年度的需求计划。人事部门需考虑企业发展、生产实际等因素，结合人力资源规划，对各部门提交的需求计划进行审核，审核通过后提交总经理进行审批。限制生产计划的变动，严格执行审批程序。

设计完整的招聘流程，设计招聘细节。以全面的工作分析为基础，制定公司人力资源规划，将招聘流程分为前期招募、中期选拔、后期录用、评估。依照以下程序进行招聘：分析确定招聘需求—审批招聘需求—发布招聘信息—招聘渠道选择 —简历收集—简历删选—初试—复试—体检—确定拟录用人员—录用审批—录用通知—试用—评估。

复试过程中，面试官应由人事部门、用人部门主管、用人直接主管组成，做到公平公正、人岗匹配。对参与面试的面试官进行简单的培训，包括岗位说明、提问分配及技巧等，人事部门需做好相应的记录工作。

在招聘过程中，尽可能多的采用结构化的方式，这种方式能够在一定程度上做到公平公正的衡量求职者的能力，降低面试官的主观性对面试结果的影响。

4.4 全面评估招聘效果

评估是TL公司忽视的部分，然而招聘评估能有针对性的进行招聘体系优化，因此TL公司应进行全面的招聘评估。从及时率、录用比、招聘完成时间的角度对招聘效果进行评估；从预算、费用的角度对招聘成本进行评估；从简历数、通知、参加面试人数、录用比、流失率等角度评估招聘渠道；通过对录用及未录用者进行访谈、调查，评估招聘人员工作满意度。

5 结论

招聘对于企业的重要性不言而喻，不断优化一线生产员工招聘体系，对于TL公司来说非常重要。TL公司目前还存在着岗位分析不够细致、缺少人力资源规划、过分依赖社会招聘、招聘流程混乱、招聘评估不够全面的问题。因此，人事部门需对招聘的流程、时间、方法、渠道以及评估等方面进行优化，才能使得招聘体系运行更加顺畅，为公司降低招聘成本。

参考文献

[1]吴姗姗. XT公司员工招聘管理体系优化研究[D].郑州：郑州大学，2017.

[2]张四龙. 招聘效果评估的实施策略[J].中国人力资源开发，2012，（09）： 42-46.

[3]栾鹤. F公司招聘流程优化设计研究[D].長春：吉林大学，2017.