我交了3年学费换来10条管理经验

曾航

我曾就读腾讯主办的青腾大学文创班，受益匪浅，学到了很多管理上的新知识。让我印象最深刻的是，腾讯公司高级顾问杨国安教授提出的“杨三角理论”，其核心观点是，“企业持续成功=战略+组织能力”。

战略方向很多人都能看明白，在中国，一个方向你看明白了，可能有几十个人同时都看明白了。大家一起做，凭什么最后有人跑出来，有人死掉了？核心在于组织能力有巨大差异。

腾讯对其投资或者合作的两百多家企业，做过员工问卷调查，并且为这些企业出诊断报告。

我们公司一百多个员工也有幸参与了这个诊断，结果拿了99分。也就是说，两百多家参与调研的企业，包括美团、滴滴等巨头在内，我们在管理的健康程度上超出了99%的公司。这一点让我略感意外。

你的用心员工感受得到

公司草创阶段，没有钱，没有品牌，没有华丽的办公场地，靠什么吸引优秀员工？我觉得靠心气。你穷得只剩下未来了，所以一定要让员工处处感受到公司有未来。

这就好像你是一个名牌大学的在校大学生，你没有钱，没有当官，但很多人不一定敢小瞧你，因为你有志气。谁知道将来有没有一天，这小子当了省长或者变成一家上市公司的CEO呢？

创业公司也一样，小不要紧，穷不要紧，大公司有大公司的难处，而创业公司有创业公司的好处。

我们公司刚成立的时候，在北京租了一栋联排别墅，所有员工吃住都在这里。那时候我们提供了很好的福利待遇，公司冰箱一打开，五六种免费饮料无限量畅饮；柜子一拉开，十几种零食随便吃。

前段时间我跟一个入职满3年的老员工聊天。我问他，当时公司那么小，那么穷，工资也不高，你为什么愿意加入我们？

他说，决定加入公司是因为一瓶可乐。他来公司面试的时候，我们告诉他，冰箱里有各种饮料，你随便去拿。他拿了一听2块钱的可乐，打开喝了一口，顿时感觉非常好，第二天就来上班了。因为他之前的老板，扣扣索索，感觉我们公司虽然小，但很有志气，这家公司似乎对未来充满着信心，感觉很好。

你看，2块钱一听的可乐，让我挖来一名干到现在的优秀员工，你说值不值？

早期时，我们各种地方都省钱，但是在给员工配的电脑上面花足了钱。公司的电脑配置过了3年，直到现在一点都不落伍，就连键盘鼠标，都配的最顶级的。

跟年轻员工讲高大上的东西，他们往往听不懂，但每天在用的东西，他们感触最深，觉得这家公司好像也不差钱，老板不至于明天就发不出来工资了。所以，小公司一定要让人感觉有未来。你的用心，员工感受得到。

读英语庆祝失败制度

创业公司某个业务成功或失败，都很正常，难的是，如何面对失败？

有的管理者很怕面对失败，一件事情做得不好，处处希望维护自己的面子，不愿承认错误，找各种借口证明自己没有错。有同事心怀怨气，想抱怨，但又抱怨不出来，时间久了很容易积累矛盾。

芬兰著名游戏公司supercell有一种很独特的“庆祝失败”文化，很值得借鑒：一个项目失败了，公司会开一个Party，庆祝这个项目失败，我们可以腾出精力去做其他事情了。

我们公司推行了类似的“读英语”制度。任何业务负责人，如果他负责的业务出现了问题，或者失败了，或者业绩不达标，他需要在公司例会上当着所有高管的面读一段英语。一般这段英语是某个名人的演讲，或者某个经典的英语散文。

大部分人英语水平没有那么高，所以读的时候夹杂着中国口音。他们在上面一边读，下面的人一边笑，这个检讨认错的人就不会感到尴尬。

我们希望通过这种场合向所有管理者传递一个信念：犯了错误不要紧，但是要敢于承认，敢于担当，把责任揽到自己身上。

没有人愿意总是当众读英语，所以一次失败后，他会长记性，以后就不会再犯了。

“互吹”制度奖励成功

做得不好的人读英语，做得好的人怎么奖励？这也是很有学问的。物质方面的奖励当然必不可少，但是对于很多人来说，精神层面的肯定往往同样重要。

于是，我发明了“互吹”制度。比如，我们办了一次很成功的活动，活动的主办人员很辛苦，有时候晚上只能睡两三个小时，他们从内心来讲，很希望得到所有参加活动同事的肯定。

我在活动结束吃饭的时候，会叫每个员工站起来夸一夸活动参与者。没有人会不愿意听赞美自己的话，尤其是在付出努力之后，这是一种巨大的精神肯定。

尤其是同事之间，有的曾有过有一些矛盾和不愉快，在这种场合下，互相夸一夸，不是更和谐了吗？

女生免费鲜花制度平衡男女比例

我们所处的领域很特殊，公司男女比例严重失衡，男员工的比例一度高达90%，给我们带来了很多管理上的困扰。

一家公司如果男生过多，内部沟通上往往比较僵硬，公司缺少一些润滑剂，且有些岗位，确实女生做更加合适。

因为女生过少，有一段时间公司一招进女生，马上就被好几个男生盯上，出现了“狼多肉少”的现象，搞得内部人际关系很复杂。

后来我发现，有的女生常常在自己办公桌上摆一束花，整个人的心情看上去会很好。然后我提出来，公司给所有女员工每周免费订一束鲜花。

这个政策效果很好，推出之后，公司女生的幸福感指数明显提升。每周一，大家兴高采烈地跑到前台拿自己的鲜花，认真地插进花瓶摆在桌上，整个办公室弥漫着鲜花的味道。

从那以后，来面试的女生入职率大大提高，公司的女员工比例也成功由10%上升到30%左右。男女比例平衡后，公司的氛围也发生了一些变化。

这就好像在航母上往往要配备一定数量的女兵。航母上几千人，也是一个小社会，如果几千人都是男兵，这个社会也一定不健康。

有的小事情，两个男员工之间弄不好就吵起来了，但是一个女员工过去撒撒娇，说不定就过去了。

虽然是每周送鲜花，但是最后算一下账，好像也没花多少钱。

每月烧烤派对制度

增加内部透明度

几年前去硅谷的谷歌总部参观，印象很深刻。谷歌每周五会在公司的大草坪上有一个派对，员工一人拿一瓶啤酒在这里自由交流，公司的创始人会出来和员工交流他们感兴趣的话题，话题尺度很大，员工什么问题都可以问。

我在公司也推广了这种制度。我们在别墅的后院每月请人来烧烤，这时候大家放下手上所有工作，一人一瓶啤酒，老板和员工没有界限，大家一起侃大山。

这个场合和正式的工作场合，包括会议场合都不一样。员工可以问各种问题，包括抱怨、吐槽、感谢，都很适合在这种场合表达。

马云讲过，一个员工离开公司，只有两种可能，一是钱少，二是干得不爽。这种场合很适合聊钱少和干得不爽的事情，因为没有人会生气。

还有很多时候，两个部门的负责人互相之间有怨气，有时候几天都不说话，在这种场合，几杯酒下去，可能什么都忘了。

一个新员工刚刚加入公司，人生地不熟，可能来了一个月，跟自己不熟的部门的人都没说过一句话。在这样的场合可以迅速融入集体，交很多新朋友。这种场合本质是搭建了一个内部沟通的平台和场景，能起到很好的润滑剂作用。

副手和接班人制度

有段时间，我看到公司好几个业务负责人每天都疲于应付工作，周末也休息不了，整个人非常憔悴。这种状态很不好，人身体吃不消，精神状态也不好，没有时间照顾家庭，更没有时间思考业务长远的发展。

巨大的压力之后，往往有崩溃的一天，有好几个老员工的离职，都跟这种状态有关。这对我的触动很大。

后来，我在某个管理书籍上偶然读到“副手和接班人制度”，顿时感觉眼前一亮，马上在公司推广。“副手和接班人制度”是说，所有主要业务部门负责，必须给自己指定一个副手和接班人。

有的人觉得很奇怪，我干得好好的，老板为什么要给我搞个副手和接班人？是准备接替我吗？过了几个月，好几个部门负责人来跟我说，这个制度实在太好了。

过去的业务负责人，把自己每天在做的事情拆细，比如每天早上到公司有10件事情要做，哪些是必须自己亲自做的，哪些是可以交给副手去做的。结果发现，其实大部分事情都不是非得自己亲自做。副手一般来说都是90后年轻人，做日常运营和执行的事情往往比老的部门负责人干得还有效率。这样一来，老的部门负责人就有时间去思考业务方向，也有时间干新的业务了。

过了半年，这个部门可能已经有3个业务了，过去是总监的部门负责人，可能手下已经带了3个总监，他自己不也升上去了吗？老的业务负责人解放出来，新上来的副手得到了提拔和发展机会，他们干劲非常足，因为有了责任，成长也很快。

公司短时间搭建了人才梯队，有新的业务，新人很快就可以顶上去，就算有个别岗位人员离职，对公司整体的影响非常小。

足球队在管理中的作用

有段时间，我自己身体感觉并不好，想每周坚持锻炼。所以就在公司旁边长租了足球场，请了教练，在公司招募了队员，每周训练和比赛。

我们整整坚持了近一年。冬天最冷时，矿泉水都会冻成冰，踢得不好时，教练在场边大声呼喊，但是我们从来没有放弃。

球队在公司管理中也有很大作用。平时在公司，大家有老板与员工差别，有部门区别。上了场都是队员，人人平等，面对对手，同仇敌忾。时间久了，队员们凝聚力非常强。

我们几乎每周都约一场兄弟公司的比赛，包括得到、空中网、优酷、腾讯等公司。过去是业务上的合作伙伴，上了场是对手，比赛完之后，双方队员列队握手致敬合影，感情进一步加深。中间休息的时候，还能谈一谈业务。

通过公司球队，身体也锻炼了，公司凝聚力也加强了，兄弟公司感情也联络了。

老员工庆祝制度

老员工对于公司的价值往往超出你的想象。许多公司的文化，依靠他们传承。一到饭局，酒喝起来，聊聊当年的苦日子，老员工就是公司最好的段子手。所以我们公司有个文化，所有入职满三年的老员工，会举办一个独特的庆祝仪式。

我作为CEO会写一段话送给他们，并且送一个红包。同时会在公司举办一场小型庆祝仪式给他，请他发表感言。当天晚上，我一般会抽出时间，陪这批入职较早的老員工一起吃吃饭，叙叙旧。

这并不只是简单的办给老员工的仪式，而是为了让所有其他新加入的同事看到，待在这家公司，有前途、有温度。

共识会议制度

我们所处的是内容行业，产品的标准化是个让人很头疼的问题。有的时候开会，对于一个产品到底好还是坏，10个人可能有10种看法，这样下去问题很大。

我有几次参加某个部门的会议，发现这个部门的产品推进效率很低，一个团队6个人，每个人都有自己的想法。后来我们开了几次共识会议，也就是说，在某次产品讨论会上，大家充分讨论，主要是讨论什么是好的产品，什么是差产品，好的产品应该具备哪几个要素。

不要小看这个问题，大部分人搞不清楚，而一旦这个问题讨论清楚了，其他问题都很容易解决。

每次会议结束后，我们会把当次会议的共识群发邮件给小组内成员，大家要有什么意见，直接在邮件组里补充或者修改。一旦共识形成，就相当于这个团队的法律，不能随便改。如果要改共识，必须下一次产品讨论会，对其进行修正。

团队负责人就是法律的执行者，相当于法官，一旦发现团队出现对于产品判断不一致的情况，马上翻出之前的共识邮件，遵照执行判决。

共识讨论会推出后，团队的效率成倍提升，而我作为公司CEO需要操的心也少了很多。我往往只需要在产品讨论阶段出席几次共识讨论会，定下标准，后面只在固定节点按标准验收成果就好，中间团队怎么处理细节，很少需要插手。

CEO就是在产品线最后一段，负责发合格证的那个人。一个产品合格不合格，什么时候上线，需要CEO拍板，但是你首先得告诉团队，到底什么是合格的产品，什么是不合格的，为什么合格为什么不合格。这点，共识讨论会帮助极大。

权责利明确的工作室制度

有一段时间公司内部扯皮极多，一个事情还没做起来，几个部门的负责人跑到我这里互相抱怨，A部门说B部门不支持，B部门说C部门不给力，我常常被这些事情搞得焦头烂额。

后来我才发现，原来管理的精髓在于“权责利”三个字，只要权责利搞清楚了，所有的管理都不难。

“权”说白了就是哪些事情团队负责人能够说了算；“责”就是这个事情如果没做好，有什么责任，是谁的责任，要做到什么业绩才算合格；“利”就是干好了，团队的兄弟们有什么好处。

有一段时间，我经常飞深圳腾讯互娱总部，每次过去，科兴科学园到了晚上全部灯火通明在加班，没有人抱怨，没有老板强迫他们。我当时很好奇，腾讯互娱一万多人的公司，怎么管理得这么好？一家公司占据了中国游戏市场一半以上的份额，而且还保持高速增长。

后来我上了腾讯青腾大学的课程才知道，原来腾讯互娱在2014年前后有一轮极强的危机。

那一年因为出现了《刀塔传奇》这样的游戏（《刀塔传奇》是腾讯前员工王信文等人创办），大批腾讯员工离职创业。那一年，腾讯互娱的离职率达到了史无前例的15%。

后来，腾讯互娱实行了工作室制度改革，成立了天美工作室、光子工作室等几大工作室群，这些工作室的老大有着公司CEO一般的巨大自主权，独立考核，对业绩负责。

干得不好的工作室解散，干得好的工作室拼命分钱，员工的心态瞬间就不一样了。大家从给公司干变成了给自己干，同时自己的压力也大了，工作室老大的担子也重了。

腾讯互娱的这一轮改革很成功。在改革前，腾讯年收入最高的游戏也不过30亿元，改革后出现了年收入300亿元的游戏，年收入100亿元以上的游戏都有好几款。

人还是那帮人，战斗力为何差那么多呢？核心就在“权责利”三个字上面。

我们也效仿腾讯进行了工作室制度改革，把旗下各条内容产品线划成一个一个工作室，每个工作室独立考核业绩，财务出独立财务报表，工作室老大要承担子公司CEO一般的权责利。

这种改革，极大地推动了业务创新。很简单的道理，旁边一个工作室的兄弟们有肉吃，如果你手下的兄弟们只能汤喝，这种感觉是很不好的，你作为老大，晚上会睡不着觉。

改革之后，各团队互相竞争，争相加班加点出业绩，公司涌现出了很多快速崛起的新业务，对老业务也有很大的刺激带动作用。

工作室制度推行后，还有一个很重要的收获，公司开始出现大量复合型人才。在过去的组织架构体系下，做内容的人只管做内容，有人做发行，有人做广告变现，有人做电商，有人做粉丝运营，有人做市场营销，各部门条块分割。一旦一个事情没做好，每个部门的负责人都可以找借口，说是其他部门不给力。一家公司如果天天处理这些扯皮，基本上什么正事也不用干了。

工作室制度推行后，每个工作室的老大必须什么都懂一点，所管的业务从内容到运营到营销到变现都要参与。大批业务负责人跳出自己的舒适区，变成复合型人才，团队效率大幅提升。

一家企业也是一個产品，而CEO就是产品经理，要用心把每个细节做好。这个产品做好了，不管创业做任何事情都很有机会。

一家公司最核心的资产是组织能力。没有组织能力，看准了战略方向，也跑不到终点。员工是一家公司最宝贵的资产。马云说过，在人身上的投资，永远是回报最高的。