财务从管控走向管理

何佳

摘 要 本文对酒店业财务数据进行研究，采用理论结合实际的方法，根据FLOW-THROUGH各项数据指标，结合酒店经营，分析出不同的操作结论，进而对经营管理提出更多更好的指导性建议，以充分发挥财务管理职能。

关键词 财务 酒店 企业管理

财务，即财产以及账务，如果把企业比喻成一个人，各部门是人的各个器官，那财务部门绝对称得上是企业的心脏，带动血脉贯穿人体所有环节，各部门的所有业务，无不涉及财务相关范围。然而有部分企业将这样的核心部门仅用于财产管理及账务处理，一味地管控，并没有起到很好的分析、管理、运营支持、营利等作用，作为一名非财务专业毕业的学生，笔者误打误撞进入酒店财务行业，见证了15年来财务的发展和变革后，不得不感慨，以前的酒店一般将财务负责人称作Financial Controller，即财务管控官，而经过经济发展、人员变化、工作要求提高后，现代酒店业一般更愿意将财务负责人称作Director of Finance & Business Support，即财务及运营支持总监或生意伙伴。这说明时代的需求不一样了，简单的账务及管控逐渐弱化，基础工作将慢慢被机器人取代，财务的意义更在于对生意的支持及对业务的判断。所以，财务远不止管理资产和账务处理那么简单，而是一个生意伙伴，哪怕是在微小企业中。下面主要针对如何从管控走向经营管理进行探讨。

首先要深入各个运作体系，了解各个经营过程，只有在了解和理解业务之后，才能根据实际情况，结合优劣势做出正确的分析和判断，给出合理化的建议和意见，而不是闭门造车，纸上谈兵。毛主席说过，实践是检验真理的唯一标准，没有调查就没有发言权。因此，财务管理人员应从最基础和最熟悉的报表中看到真相，把财务分析这个工具好好地运用起来，为企业管理提供更大的支持和帮助。分享一个分析公式，即FLOW-THROUGH，它起源于西方国家衡量酒店管理的财务公式，主要理念是动态地反映酒店利润流动情况和营利能力，也是如今酒店业广泛使用的参数指标，来衡量每一收入的增减变化对利润的影响，从而分析酒店的管理方针是否合理，接下来该如何调整管理方向，该制定怎样的经营方针。

FLOW-THROUGH一般分为四个象现，象现一为收入利润双超预算，象现二为收入利润双不足预算，象现三为收入不足但利润超预算，象现四为收入超预算但利润不足。人们对结果进行简单分析，收入不足需要努力创收，利润不足需要管控成本费用，其实通过表面数量可以引出很多深入的管理和运营问题。一个健康运营的酒店指标一般在50%～100%之间。例如，当指标为>100%时，意味着利润的增长幅度大于收入增长幅度，收入增加1元能挣10元钱的利润。投资者对这样的回报率也许会开心，但如果作为实体经济型企业而非投资型企业，这样的回报率需要打一个大大的问号，说明成本大幅下降，走的是控制先行策略，如果主要下降部分为人工成本，那么员工的满意度、服务热情度、工作效率等会有所降低，诸如此类的隐形负能量会对酒店经营产生影响。当然，各种因素都排除，说明预算本身的制定就有问题，是否预算不合理或者预算执行期间发生重要变故，则需要调整预算，从而让接下来的实施方案更合理。假设数据指标在“收入利润双不足预算”象限，是否一定是这个企业营利能力非常低呢？当然不是，收入下降导致利润下降，这是一个合理的逻辑关系，应具体分析企业收入处于盈亏平衡点之上还是之下，如果在盈亏平衡点之下，固定成本是相对稳定的，特别是人工成本，那么利潤的下降幅度可能会远大于收入的下降幅度，因工人成本的变动基本不受收入变动的影响，或者影响甚微。通过消减人工成本获取利润的做法是不可取的，消减人才等于失去生产力、合作向心力、创收推动力，所以，首先应解决收入处于盈亏平衡点之下的问题，着重还是创收。怎么创收？如何创收？一句口号就能创收吗？把员工骂一通就能创收吗？我们需要从数据中分析收入结构和市场结构，找到短板或最有市场机会的点进行突破，结合各板块的创利能力，决定企业修正方向，而不是将每个收入细分市场都作为重点。比如，酒店300间房，配置10名专职房间销售，酒店年出租率为80%左右，但REVPAR不达标，若想再提高客房收入，很明显应该从提高房价入手，不但质量高，而且利润高，而不是拉旅游团等低价团来填充住房率。此外，公司客户只占总出租率的5%，那么此时我们就应该明确，配置10个房间销售，每天每人还不到两间房的产量，这样的房产量是绝对有问题的，公司客房往往相对较高，这也是导致REVPAR上不去的原因之一，所以这块才是重点要抓的生意。维护公司客户关系是每个酒店的重点，不但有住房需求，同时还能提供会议、餐饮场地等等，存在长期和潜在生意。

再说酒店餐厅的食品成本率控制。根据餐厅的行业惯例，食品成本率约为40%，那么财务每天按这个成本率去考核，若当月成本率达到50%，是否就一定是成本浪费造成的呢？答案必然是否定的。酒店准备自助餐食材时，一般根据酒店历史生意情况以及菜品布置需求来进行选材定量，若按30人份作为一台自助餐的标准份额，那么，假如当天客流量刚好为30人，而当天的成本核算下来达到了50%，就是厨师在管理上出现问题，此时应主抓成本管控。若当天客流量只有10人，成本率为50%，说明是前端销售的问题，没有争取到足够的客户来消费，管理层就应该思考如何更好地主抓生意，吸纳更多的客户。是菜品不好吃，还是宣传推广力度不够？或价格太贵？找准关键问题，然后研究解决方案，力争吸引更多客流量。如果人流量刚刚好等于30人，菜品也按既定标准和分量操作，也没有浪费和盗取，那么要考虑是否为进货价格有波动，从而导致成本的上升，那么价格变动是市场行为还是企业行为？比如，突变气候导致食材收成减少，又如，运春节期间运输等价格上涨，导致食材价格上涨，这是正常市场因素影响，属不可控因素。比如，供应商故意涨价而酒店没有进行仔细审核价格，导致对价格失去管控，那这属于人为因素导致，是可控因素。同样是50%的成本率，需要辩证地分析问题，才能找到真正的原因，从而对症下药，更好地进行业务管理，给予经营指导。

作为一名酒店财务人员，我们应当尽快走出管控这个框架，大踏步地迈向管理。财务人员在账务过程中对企业经营的所有环节和流程都有所掌握，为迈向业务管理奠定坚实的基础，从而更快、更好地发展。而现实中从财务升到总经理的人少之又少，原因很简单，主要就是不懂运营，在老板的印象中，财务就是截流，而销售才是开源。那么，我们更应该打破这个规则，让大家看到财务应该是一个中心两个基本点，以营利为中心，开源、截流两个基本点两手抓。俗语说不懂财务的老板不是好老板，那么财务出身的管理者应更好地发挥自身优势，同时用长远的发展眼光融合管理和经营，为企业的经营管理带来新机遇。

（作者单位为对外经济贸易大学商学院）