项目绩效管理系统的设计思路和实践

宋振乾

（北京中电普华信息技术有限公司，北京 100085）

项目绩效管理系统的设计思路和实践

宋振乾

（北京中电普华信息技术有限公司，北京 100085）

在以项目建设为核心业务的企业中，项目绩效的提升就是企业整体绩效的提升。面对海量的项目，只有充分利用信息技术，才能实现对每一个项目收支情况的动态监控，为企业整体管理水平的提升提供支撑。本文从设计和实践方法两个角度，围绕建设目标，从管理要求、业务模型分析和最佳实践三个方面论述了系统设计的整体思路和关键点。这些方法和思路对于企业信息化建设的高效开展具有一定的指导意义。

项目绩效；信息化；关系模型；业务蓝图

0 引言

公司作为企业信息化服务提供商，随着业务不断拓展，每年承担的信息化建设项目日益增多。项目建设已经成为公司的核心业务，公司的采购业务、销售业务、财务管理以及人资管理中的大部分业务也都是围绕着项目开展的，为项目服务的，这些业务的运转和项目的进展息息相关。对项目的高效管理和绩效评估成为提升企业整体管理水平的关键。面对日益海量的项目，其销售合同及发票、到款凭证、采购合同及其发票、付款凭证以及员工报销的单据等，如果再沿用纸质单据加电子文档记录方式，公司的管理将举步维艰，一方面很难分辨这些单据和项目的关联关系，也就无法对项目开展有效的收支核算。另一方面由于没有系统支撑,公司制定的业务规则和流程，在实际运作中往往会造成流程规则变形，甚至会衍生出不规范的业务流程，给企业的经营管理带来极大风险。借助于信息化手段提升企业管理水平的要求越来越迫切，在此背景下，公司决定建设项目绩效管理系统，把公司的销售管理、采购管理、财务管理和项目管理的业务有序纳入信息化系统。目的就是把项目相关的各种业务管理流程规范化，项目收支数据清晰化，落实企业对项目管控的思想，为高层决策提供数据支撑。

1 设计目标和面临的问题

广义的项目绩效评价是指对项目决策、准备、实施、竣工和运营过程中某一阶段或全过程进行评价的活动[1-3]。而项目绩效管理系统中的项目绩效是狭义的绩效管理，指的是对项目进度、利润率、收款及时率，采购付款及时率等指标的管理和监控，重点关注项目给企业带来的收益。系统建设的目标有四个，首先是实现对每个项目收支情况的精准动态跟踪，为核算项目利润提供数据基础。第二是落实以项目为中心的背靠背付款规则，降低项目财务风险。第三是为销售合同按项目进度收款提供数据支持，提高回款及时率。最后，借助于系统的建设优化并固化业务流程，提高公司整体业务运转的规范性和工作效率。为了实现上述系统建设目标，需要研究解决三个重要问题，首先是要围绕建设目标，明确需要管控的业务指标及其含义，包括项目的进度应收、财务应收、项目应付、财务应付、项目收入和成本等，以及构成这些指标的业务对象，例如项目收入和成本的构成。第二是根据各业务对象的业务性质构建这些对象和项目的关联关系，构建业务对象之间的关系模型。第三要解决相关业务对象的业务流程体系重建的问题，简称为BPR（business process rebuilding）。

这三个问题的解决是系统设计的关键，围绕系统建设目标制定业务指标的范围和定义，可以回答要什么的问，也就是要明确将来用哪些指标来实现对项目绩效监控和管理。业务指标来源于管理层对项目的管控要求。第二个问题需要回答业务指标由哪些业务对象构成的，明确业务对象和项目的关联关系。解决这个问题的关键在于对实际业务高度抽象，形成业务对象关系模型，清晰地构造出业务对象和项目以及这些业务对象之间的关联关系。第三个问题要回答这些业务对象的数据如何从规范的业务流程中产生。解决这个问题就要把业务对象以业务流程的角度去观察分析，这就涉及到业务流程体系的重建或优化。在这个过程中要解决业务流程现状混乱的问题，把公司当前使用的信息化系统，设计中的项目绩效管理系统有机结合起来支撑实际业务的运转。公司在日常业务运作中使用两类信息系统，一类是集团统一推广的系统，例如SAP的ERP系统。另一类是自建系统，例如可视化项目过程管理系统（简称VP系统）。统推系统的职责是对企业关键业务指标的收集和监控，更多的是业务处理结果的数据录入，这些系统无法支撑公司内部的业务流转，反而给日常工作增加了负担。而 VP系统只负责项目进度管理，业务覆盖不全面，所以理顺这些系统之间的关联关系，也是项目绩效系统建设面临的挑战。

这三个问题的解决过程是一个由粗到细，由整体到局部的思维过程，是设计项目绩效管理系统的整体思路。

2 系统设计关键点

2.1 业务指标分析

系统建设最根本的目的就是动态监控每个项目的成本、收入以及这些指标和项目进度的匹配关系，为了实现这个目的，涉及的业务指标主要有项目进度，项目收入、项目成本，项目利润，依据项目进度的应收款，项目财务应收款，项目到款，依据背靠背付款原则可付款金额，项目财务应付款，项目已付款。其中项目成本的构成有人员投入成本、项目外包成本，项目物资采购成本，项目的收入主要是由项目的收入合同额构成。依据项目进度的应收款指的是按照合同约定，根据项目的里程碑进度应收款，例如合同签约后付30%，项目验收后付60%，质保期满付剩余的10%。而项目财务应收款指的是客户已开具发票后形成的应付账款。针对客户发票的收款形成项目到款金额。背靠背付款原则指的是项目向供应商的可支出比例等于项目的到款比例，这个原则可以有效降低项目的建设风险。项目财务应付款指的是已收供应商发票形成的应付金额，针对发票的付款形成项目的已付款。

这些指标为管理层提供管理的抓手和依据，准确计算出这些数据是项目绩效管理系统设计和应用的价值所在。

2.2 业务对象关系模型设计

业务指标是业务对象构成的，要准确获取业务指标就要详细分析这些业务对象之间的关系。业务对象关系模型是系统设计的基础工作，本质是描述业务对象之间的关联关系[4-5]。关系模型从每个业务实体中抽取关键业务属性形成若干个抽象业务对象，通过关系连接线反映这些业务对象之间的关系。对模型设计的技术要求有两点，首先要求模型设计是对现实核心业务关系的真实反映。其内涵又包括两个层面的意思，一方面模型是对核心业务对象及其关系的抽象，另一方面模型是对现实业务的真实刻画[6-7]。第二点要求是模型设计要确保对象之间关系简洁清晰，简洁的关系设计是系统模型具备扩展性和柔韧性的基础。依据业务指标的梳理，公司的项目管理、销售管理、采购管理和财务管理是核心业务，这些业务中的典型业务对象与项目的关联关系模型如图1所示。

模型图不仅反映项目的收入和成本的构成，而且可以清晰地反映出这些业务对象之间复杂的对应关系。例如，一个项目可能对应着多个销售合同，一个销售合同可能对应着多个项目，从而形成了项目和销售合同的多对多关系。通过这种高度抽象和简洁的图形方式，表达了现实业务中项目、采购、销售和财务业务之间复杂的业务关系，从而也为底层数据库的设计提供了明确的关系图。项目的收入预算来源于销售合同，项目成本由人员报工费用、日常报销金额以及采购合同金额构成。清晰的对象关系模型图是系统设计的重要组成部分。

图1 业务对象模型图Fig.1 Business objects Model

由于在ERP或VP系统等原有信息系统中也存在项目、销售合同和采购合同等对象，为了实现项目管理职能在不同系统之间的合理分配以及系统之间的有序协同，需要分析同一个业务对象在不同信息系统中的关系问题，这种关系描述也适宜采用模型图表达。以项目对象为例，其在不同系统中的关系如图2所示。

从模型图中可以看到，在ERP系统中的一个科技项目，在公司内部可能会拆解成两个或多个项目，而对于市场项目，往往是一对一的关系。而 VP系统中的项目和绩效系统中的项目全部是一对一的关系。

通过以上两类模型，就全方位刻画出以项目为核心的业务对象之间的本质关系，理清了项目绩效系统中的业务对象在不同信息系统之间的映射关系，为开展后续的数据库设计打下了基础。

2.3 业务蓝图设计

在业务对象关系模型的基础上，就需要进一步研究每个业务对象的数据如何从规范的业务流程中产出，确保业务数据产生的合规性、准确性。业务蓝图就是描绘各业务领域流程规范的集合，是公司业务未来的信息流、物流和资金流的处理模型。业务蓝图设计工作的质量要求是确保业务蓝图真实反映公司未来业务运转情况，是公司业务现状基础上的完善和提升。这个阶段的工作任务主要分为三项，首先是组建以公司领导挂帅的工作组。企业业务流程的重建和优化，由于涉及到部门职责、权力和利益的调整，不可避免地会引发各种意见、矛盾和冲突。没有公司领导的协调和推动，业务蓝图设计工作将举步维艰。这也是企业流程重建的最佳实践之一，是后续工作顺利开展的提前条件。第二是开展业务现状的调研，明确业务现状。第三是分析和规划，通过对蓝图设计的反复调整和确认，最终完成业务蓝图设计。在这个过程中不仅需要具备一定的规划技能，更重要的是要具备各种软技能，应用各种最佳实践，协调好各方关系，充分调动各种有利资源，推动业务蓝图的设计进程。

图2 项目在不同系统中的关系Fig.2 Relations of project in different system

业务现状调研阶段的工作目标是搞清公司当前业务的运转情况，明确业务细节，为后续的分析规划提供基础。具体工作方法是采用调研问卷和现场访谈相结合的方式，针对问卷中比较模糊的应答，后续需要补充现场调研[8-10]。在分析和规划阶段，重点关注于四个方面，首先是要始终围绕系统建设目标，从核心业务着手，提纲挈领，逐步扩展到其他业务领域的分析，确保清晰的业务脉络。在项目绩效系统的设计中就需要抓住项目这个核心，围绕项目的收入和支出，扩展到采购业务、销售业务和财务报销等业务的分析。第二，要解决业务现状中存在的难点和痛点，这些问题往往存在于跨业务部门的业务流程中，影响着整体业务运作效率，是业务蓝图设计的重点。 第三，在蓝图设计过程中，不能闭门造车，要加强与各业务部门的沟通，听取各业务部门的意见以及公司领导的管理思路。充分利用迭代思想，把阶段性的蓝图设计及时和公司确认，及时发现和解决问题，使业务蓝图在反复调整和确认中逐渐成型。第四，要把现有的系统有机融合在业务蓝图中。统推系统虽然无法有效支撑业务运作，但它是企业必须使用的管控工具，只有把这些系统的使用当成是一个业务处理环节来看待，才能使其有机融入业务流程中。最终，每个业务板块对应一套业务流程，所有业务板块的业务流程就构成了企业整体的业务蓝图。衡量一套业务蓝图质量的标准是其真实性、可行性和业务覆盖的全面性以及关键业务环节的改进点[11-13]。在业务蓝图的基础上可以抽象推导出应用架构模型。项目绩效管理系统的应用架构模型如图3所示。

系统应用架构从系统设计和使用的角度将系统功能做了分类切分，从总体上可分成支持层、核心层和分析统计层。支持层为系统的运作提供支撑，包括项目预算管理，权限管理、供应商主数据、客户主数据的管理等。项目管理虽然也是核心业务，但其主体在 VP系统中进行过程管理，在项目绩效管理系统中，主要体现其项目名称、编码、里程碑节点等主要数据即可，所以在应用架构中位于支持层。核心层包括项目销售管理、项目采购管理和财务管理。从架构图中可以看到，项目上的各类财务数据的产生已经前移到了销售业务和采购业务领域。通过梳理出的一系列诸如开票审批流程、到款确认流程、发票入账流程等等，确保了这些项目上财务数据产出的规范性和准确性。在这些业务数据产生后，利用业务对象关系模型构建的底层数据库，就能够围绕项目的绩效动态实时监控各类财务和进度指标，从而形成分析统计层。按照设计目标，分析统计层能够分析每个项目按当前进度应收款与财务已到款的差异，从管理上就可以做到及时向客户催款，到款及时率越高，项目绩效就越好。同时统计分析层也为核心业务层提供服务，例如采购业务付款计划审批的流程中，系统会自动计算采购合同所关联项目的到款百分比，按照这个比例计算项目每个采购合同当前可以支付的金额，这个金额在付款计划审批流程中形成一个参考值供审批使用，这样就有效降低了项目的资金风险。在分析统计层中还设置了流程耗时的监控分析，可以监控每个业务流程节点从收到任务到任务处理结束所经历的时间，结合公司相关管理制度，可以显著推动业务在系统中的流转速度。业务流程的高效运转，从一定程度上来讲也是项目绩效提升的一个重要因素。

图3 系统应用架构图Fig.3 System application achitecture diagram

2.4 业务数据初始化

业务数据的初始化包括数据收集和数据导入，是确保系统上线后正常使用的重要工作环节。如果说信息系统是骨架和机能，那么数据就是流动的血液。通过数据初始化的工作，形成系统原始信息流。企业信息化建设中数据收集面临的困难在于数据种类繁多，数据量巨大，需要有恰当的数据收集方法，确保数据的准确性和全面性。

通常业务数据分为静态数据和动态数据两大类。静态数据主要是各类主数据，其特点是随着时间的推移，其数据变化不频繁[14-16]。例如采购业务中涉及的供应商主数据、物料主数据、采购合同等，销售业务中涉及的客户数据、销售合同等。动态数据的特点是随着时间的推移和业务开展，其数据总是不断发生变化，例如采购业务中涉及的发票信息和付款信息等，销售业务中的发票和收款信息等，这些信息是随时变化的，所以称为动态数据。无论是静态数据还是动态数据，都要依据数据库设计的字段结构，以Excel文档的形式构造数据收集模板。只是在数据收集的时间安排方面略有不同。

一般情况下，分两个阶段开展数据收集工作，第一个阶段的截止点是上线前两周，在这个阶段收集所有静态数据和截止点之前的所有动态数据。在这个阶段需要设置若干个数据检查点，确保业务部门填写数据的规范性，数据收集完毕后导入系统。第二个阶段的截止点是上线前一天，收集内容是在两个截止点之间的动态业务数据，导入系统后就完成全部业务数据的初始化。这样可以确保在第一个阶段及时发现数据收集和导入的问题，为第二阶段的数据收集和初始化工作的顺利完成提供保障，从而可以确保系统准时上线。

3 结论

综上所述，项目绩效管理系统的建设在设计思路上紧紧围绕着项目的各项绩效指标展开，为管理提升提供抓手为目标。在这个目标的指引下有目的开展业务细节的梳理和分析。通过业务模型的设计深刻揭示了公司核心业务对象之间的复杂关系。通过规划业务蓝图，优化和完善了业务流程，借助系统使业务规则得以固化。有效的数据收集方法，为系统运转提供了高质量的初始化数据。 项目绩效管理系统的设计和应用，为项目收付款的及时性与合理性的管理提供了数据支持，有效化解了项目财务风险，以前传统手段难以实现的管理思想得以落实,项目绩效得以提升。总之，管理思想、技术手段和实践方法的紧密结合在项目绩效管理系统的设计过程发挥了重要作用，为企业信息化项目的建设提供了重要的参考价值。

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The Design and Practice of Project Performance Management System

SONG Zhen-qian
(Beijing ChinaPower information technology Co. Ltd, Beijing 100085, China)

In an enterprise central on project construction, the improvement in performance of each project also means the improvement of enterprise. Facing mass projects, only by making full use of information technology can we realize dynamic surveillance of revenue and payment for each project, which would provide support for the improvement in the enterprise management. From the view of the design and pratical method, this paper, surrounding the goal of construction, detailed the overall thought and key points of the system design with three aspects- management requirement,business model analysis and best pratice. These methods and ideas, to some extent, provide guidelines for efficiently building of enterprise information system.

Project performance; Informationization; Relation model; Business blueprint

TP311.52

A

10.3969/j.issn.1003-6970.2017.12.034

本文著录格式：宋振乾. 项目绩效管理系统的设计思路和实践[J]. 软件，2017，38（12）：180-184

宋振乾(1975 -)，男，工程师，主要研究方向：软件工程和项目管理，从事多年的企业信息化建设工作。