案例剖析——小家电企业如何选择供应商

文_赵艳丰

案例剖析
——小家电企业如何选择供应商

文_赵艳丰

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近两年，随着国内经济增速放缓，家电行业的产能过剩已经是一个不争的事实，很多小家电企业的订单数量锐减，纷纷陷入了经营困境之中。

为了在市场上存活并且发展下去，小家电企业必须降低生产成本、缩短生产周期、提高产品品质和服务质量，从而增强市场竞争力。这些仅仅依赖企业自身管理已经无法实现，小家电企业必须选择出优秀的供应商携手去完成，实现双赢甚至多赢。本文以L公司为例，来谈谈小家电企业在供应商选择中存在的问题，并给出解决方案，期望给读者带来启示。

供应商选择问题汇总

L公司是一家实力雄厚的小家电制造商，产品畅销全国各地并出口欧洲、澳大利亚、美国、印度等多个国家和地区。近两年，因公司设备改型以及新品的推出，不断衍生出新的采购物料，亟需符合这些新物料的供应商。但L公司的供应商选择效率一直不高，很难开发出一个心仪的供应商，采购部门时常遭受物料需求部门和其他利益相关部门的抱怨，公司的整个供应链管理在很大程度上也受其牵制。这种情况的出现其实并不是由某一个环节的问题所造成的，而是公司管理方针、公司流程制度等所有问题的累加。

公司管理方针的问题

采购部门在L公司里处于弱势部门，公司高层并没有供应链管理的概念，没有将采购部门提升到战略管理高度，反而过分强调销售部门的地位。使得销售人员可以影响其他部门的工作，破坏了采购部门的独立性，也破坏了供应商选择的合规流程。在L公司，经常可以看到销售人员在采购部门指手画脚，言语中满是抱怨、愤恨，更为严重的是销售人员常常指定供应商，要求采购人员必须从指定供应商处采购产品，而且他们确定了价格、交货期、规格等，留给采购人员做的就是下单和催货。

L公司高层一厢情愿地认为供应商选择是采购部门的工作，并不需要其他部门承担责任，然而现实中的供应商选择是一项跨部门、相互交叉作业的工作，这项工作需要公司各个相关部门的支持配合，才能顺利完成。当采购部门在同开发中的供应商进行谈判时，需要销售、计划部门提供相应的预测、展望一下未来的销售状况，但却无法得到这些部门的正面支持；当要求技术、质量部门提出产品的质量要求时，这些相关部门通常都以应付的态度对待，无法给开发中的供应商一个积极的印象。在新产品开发的过程中，技术部从来不邀请供应商参与讨论、提出意见，无法有效利用某些供应商在其自身领域的强大优势。

加强供应商认证可以及时发现供应商的问题，了解他们的实际状况，这部分工作不仅仅是采购工程师一个人或一个部门可以完成的事情，必须配合其他相关部门认真严肃的对待。

寻找信息源的问题

每一次的供应商选择，L公司的采购工程师都显得无从下手，不知道上哪去寻找合适的供应商源，很多情况下采购人员单一的依赖网络进行寻源。这种方式在网络信息时代当然是一个很有效地寻源手段，因为几乎所有的公司都可能有自己的网站，通过搜素引擎，你都可以找到这些企业。如果对于专业的供应商选择工程师来说，这无疑太单一了，很多情况下并不能实现有效的供应商开发。

供应商选择强调的是有效性，网络上的信息显得太杂乱，各种层次低下、质量有问题的小公司、甚至假冒的公司都因为交了费用而被设置在了网页的顶端，所以在实际操作中很难一下从网络上找到合适的供应商源。L公司采购工程师在信息源寻找上的盲目性和依赖性，其实从某种程度来说，就是他们在寻源知识和经验上的缺乏。一个老练的供应商选择工程师应该是从各种渠道获得供应商信息源，并依赖自己的知识、经验、观察等等从各种渠道中把合适的供应商挑选出来。

供应商认证的问题

加强供应商认证可以及时发现供应商的问题，了解他们的实际状况，这部分工作不仅仅是采购工程师一个人或一个部门可以完成的事情，必须配合其他相关部门认真严肃的对待。

然而，L公司对供应商的考察认证态度并不积极。通常采购部门会组织相关部门一同前往供应商现场进行实地考察，然后各部门合作进行打分评估，但实际情况是往往只有采购部门，或者采购部门只约上质量部门同事进行实地考察，相关工艺部门、技术部门、甚至财务部门等经常被忽略，这就造成供应商现场评估的不完整性，同时也缺乏客观性。尤其在战略供应商的选择上，必须要考察其技术能力、工艺能力、生产能力、财务状况等，这就必须让公司的技术部、工艺部、生产部、财务部的专家介入实地考察，全面地评估该供应商是否具备战略供应商的能力，以便在后期的认证合作中，战略供应商有能力介入到公司的设计、工艺改进中去，进而优化企业产品，降低产品制造难度和成本，有效提升企业竞争力。

另一方面，L公司对供应商的评审过于形式化。供应商的评审应该是一个客观且有效的工作，然而L公司的评估打分系统过于简单，缺乏客观性，无法有效地对供应商实际状况进行量化评估。而且评估系统中并没有要求各个部门参与人员进行独立打分，而是所有参与人员混在一起共同打分，形成了吃大锅饭的局面，没有明确责任人，这种责任不明确的评估很可能被评估负责人的观点所左右，缺乏客观性。

供应商选择人员的问题

L公司的采购部门明确了每个采购工程师的工作范围，采购工程师的职责是根据产品分类进行的，包括了自己分管产品的供应商选择、产品下单、跟催、供应商质量、供应商服务、KPI考核、发票付款等所有的供应商管理工作，采购部门的绝大部分人并没有很好的供应商选择经验，他们之前的采购工作主要局限于订单处理、供应商KPI考核等工作。让每位采购工程师都从事自己管理产品的供应商选择工作，不管是个人时间的利用上，还是能力上都是不小的挑战，从而无法满足供应商选择工程师的要求。

严格来讲，供应商选择工程师跟普通的采购工程师是有区别的，他需要具备更高的素质和经验，因为供应商选择是整个供应链管理的“狮头”，直接决定了后期的供应链管理工作，只有高素质的供应商选择工程师才能做好这项工作，这些素质主要体现在如下两方面：

首先，应具备足够的供应商选择经验。供应商选择必须进行多渠道的寻源工作，在收到供应商选择的计划信息后，工程师应当遍地开花，动用身边的所有资源，进行高效的寻源工作。足够的供应商选择经验会非常有利于工作的开展。

其次，供应商选择工程师应具备丰富的产品知识和相关专业背景。工程师若能对自己的产品有足够了解和相关的专业背景(如教育背景、专业技术背景等)，则会更有把握地知道公司究竟需要什么样的供应商，该供应商大概在技术上、质量上要达到了一个什么样的程度。同时在对供应商提供的产品报价做价格分析时，工程师的专业知识将起到巨大的帮助。

解决问题的方案

L小家电公司在供应商选择上出现了诸多问题，归根结底是因为该公司没有从供应链管理的角度去经营企业，从而导致了其供应商选择依然处于一个相对低水平的位置，要解决以上问题必须从如下多个方面进行改进。

调整公司的管理方针

L公司的高层们之前全部从事销售工作，所以在他们心目中，只有销售才是公司的核心，只有销售才能给企业创造价值。他们认为采购工作太容易，也没有什么技术含量，采购一直在花公司的钱，岂能创造价值？所以更谈不上重视供应商选择，因为得不到公司高层的重视，采购部门在L公司一直处于弱势地位，每天只能疲于奔命的应付晚交货、供货质量等问题。为了跳脱出这种尴尬的处境，L公司高层必须重视起采购部门，充当起供应商选择的总指挥，利用各部门的人才优势，对供应商选择工作进行支持，并使得公司对供应商在技术、质量等方面的考核更加客观。

现代的供应链管理理念，越来越强调供应商对企业产品的参与性，即供应商必须具备一定的技术能力、研发能力，可以参与到企业的产品开发和工艺优化上，因为这种方式才是企业产品设计合理、成本降低的出路。对于这些方面的考核，L公司技术部门、质量部门的参与将会使供应商选择期间的评估更加客观有效。然而这些部门通常并不会积极地参与到供应商选择中去，因为协助采购部门并不这些部门的主要工作，通常他们不会表现得很积极，甚至是尽力地回避。怎样让这些部门参与进来，无疑L公司高层的态度和参与度将起到最为关键的作用。同时为保证技术、质量等其他部门在供应商选择上配合的持续性，需要公司高层制定出相关的流程制度，让这些部门配合采购部门进行供应商选择的工作，并成为其部门的一项绩效考核指标。

公司高层在供应商选择上的参与度，还应该包括他们在供应商选择的前期，对意向性供应商的亲自接触。因为供应商选择是供需双方的一个互动过程，也就是说供需双方必须对彼此树立起信心，建立一个相互信任的渠道，企业高层的参与，会让供应商觉得L公司对他们非常的重视，从而会更加积极主动。

供应商选择人员还应当经常拜访供应商，积极参加各种行业相关的展会，经常同供应商进行接触交流，这样不但可以获取更多信息，并且可以积蓄足够的人脉资源，从而在供应商选择时有的放矢。

完善供应商的认证和评估

首先，供应商的考察评估最惧怕的就是主观因素主导，或者领导决定因素主导，这样就无法客观评价供应商的实际状况，因此需要进一步将评估人员的职责明确化。L公司应明确规定，在供应商选择阶段中各相关部门必须积极支持并参与，让这些相关部门潜意识里明确“配合采购部门的供应商选择，也是我们工作的一部分”。

其次，L公司需要增加并细化供应商评审的内容，将相关参与部门评估部分单独列出，设以权重，以便这些部门单独评分，必须杜绝各部门相互沟通后再打分，进一步提升供应商评估的客观性。

最后，供应商在认证阶段中出现的问题，相当一部分的责任都可归结为供需双方的沟通问题，比如产能没有预估好、质量标准没有达成共识等等，种种这些情况直接导致了新供应商认证的效率低下、甚至认证失败，所以必须加强供需双方之间的有效沟通，两方企业应定期相访，加强对彼此业务的了解。供应商选择人员必须做好中间的联络工作，促使供应商技术、工艺、质量、人员同公司的相关人员有效沟通，必要的时候可举行小型会议让双方人员进行产品的需求分析、工艺分析等，避免因吃不透公司的需求而导致新供应商的认证失败。

对于双方在商务上的沟通，必须抱着以诚相待、供需共赢的原则进行，避免双方出现夸大事实、甚至欺骗行为的发生。当出现任何问题时，应建立相应的投诉、举报渠道，规避任何工作人员因个人私利导致双方合作利益的损害。

供应商选择人员的改进

目前，L公司的采购工程师大部分存在供应商选择经验的不足，业务水平欠缺，而提升这些不足，可能需要一定的时间让他们去实践和总结。如果L公司重新招聘新的有经验的供应商选择工程师，短期内也不一定有效，因为刚招聘的新员工到底能否达到你想要的实力，需要一定的考察时间，存在很大不确定性。所以想改变目前的现状，最有效的方法就是直接提拔个别采购工程师。