施工企业项目管控风险点成因及防范

湖北潜江市城市管理局张艳湖北潜江市财政局邓念权刘芬

施工企业项目管控风险点成因及防范

湖北潜江市城市管理局张艳湖北潜江市财政局邓念权刘芬

一、项目管控“风险点”原因分析

（1）投标不慎。企业为追求任务量，提高项目中标率，往往以较低的市场报价作为中标“利器”和“砝码”，对项目施工现场考察不充分，对业主资质审查不严格，对工程成本和项目预期效益缺少严密的测算和分析，为以后工程项目潜亏埋下了隐患。

（2）市场变化。在工程投标过程中，对市场变化因素没有进行深入的分析，特别是对建筑市场的政策变化和施工材料的价格波动等情况考虑较少，若遇到政策调整，施工材料价格大幅度上涨，且业主补偿有限，就增加了不可控制的风险因素。

（3）业主变化。在与业主签订承包合同过程中，企业缺少对业主的综合实力、信誉、项目资金来源的考察，加之对业主经营风险的关注不够，一旦业主产生经营不善或经营风险转嫁，企业就会面临连带风险，并造成项目亏损。

（4）联合投标。为拓展经营渠道，增加营业收入，企业在经营过程中会利用自己资质与一些掌握一定社会资源、金融资源渠道的“单位”或“人员”进行联合投标，从中收取一定数额的管理费或按比例两家承包经营，由于缺少对对方的实力考察，施工过程中缺少适时监控。一旦对方没有施工能力，将工程再次转包，或实施套现、欺诈等行为，发生问题和造成损失均由企业自己负担。

（5）挂靠经营。目前，我国建设行业的经营模式，实事求是的讲，大都以挂靠经营方式为主，挂靠资质、交管理费，被挂靠拥有资质的企业基本上不参与项目的日常施工管理。营改增后，企业实际要交纳的税额为销项税减去进项税，而进项税则取决于工程项目的材料采购、劳务支出、机械租赁费等各项费用所取得的相应票据，若还以传统的挂靠模式经营，将很难获得项目真实的经营情况，无法获得真实、足额的票据，将给企业带来重大的经营风险。一是进项票据不足的问题。营改增后，国家规定建筑业的增值税税率为11%，与收取1～3%的管理费相比，一个项目就可能会吃掉企业全年的利润，如果有这样的几个项目，企业必将出现巨额亏损。二是虚开增值税发票的问题。由于企业不参与项目实际经营管理，为了能够增加抵扣的进项税额，项目负责人可能会虚开增值税发票，将构成虚开增值税发票罪。三是挂靠单位履行合同不力的问题。对挂靠单位监管不到位，挂靠单位出现经营亏损时一走了之，而所有的善后费用全部由被挂靠项目部承担，造成新的损失。

（6）成本控制目标缺失。一是没有成本控制目标。二是虽然有成本控制目标，但由于目标不明确、不清晰，或没有严格执行，使项目成本处于失控失管状态。

（7）材料管理。一是有的项目购买材料不是按设计用量购买，而是超计划、超设计用量、超预算单价购买，其结果是材料积压、超支，占用大量资金。二是材料管理不善，领用手续不健全，出入库数量、质量把关不严，超设计用量使用，浪费严重。三是材料清理盘点不及时，有倒卖、毁损、丢失等现象。

（8）分包工程。一是分包队伍选择把关不严，无施工能力或施工能力弱，不能保质保量完成所承包的工程任务。二是对分包队伍没有收取履约保证金或让其提供资产担保，无法对其实施约束。三是对劳务分包队伍，没有实行严格的限额领料制度，造成材料超领，加大了工程成本。四是对分包队伍完成的工程量存在重复计价或超量计价的现象。五是不考虑中标价格，直接把工程以高于中标价的价格分包出去，施工过程不去认真监管，完全相信分包单位，最后工程出现的一切问题都由企业负担，情况严重的会给企业带来巨额损失。

（9）合同管理。一是合同管理意识不强。对供货合同、劳务合同、提供服务合同、分包工程合同、承包工程合同等知识了解不够，不认真理解合同的订立、效力、履行、权利义务和违约责任等基本要素，管理上存在漏洞，执行中容易产生经济纠纷。二是合同签订不规范。合同不是由法定代表人或委托人签订，而是什么人都可以对外签订合同。三是合同管理不规范。合同不是由专门部门或专人管理，而是谁签订谁保管，或没有抄送财务部门，造成付款依据不充分，容易出现超付。

（10）变更索赔。项目在施工过程中，不可避免地会出现设计方案发生变更，工程量发生变化。项目对变更增加的工程量若未认真统计并及时报送业主签字认可，一旦工程完工再去办理，就容易出现推诿扯皮现象，若业主对变更增加的部分不予认可，发生的支出只能项目自己负担。

（11）工程质量。项目工程质量若出现问题，将导致返工，延长工期，无形中加大工程质量成本。

（12）设备利用率。对工程设备使用计划安排不周，或盲目购置设备，或租赁大量设备，往往使设备闲置，利用率不高，造成项目成本增加。

（13）安全事故。项目安全措施不健全，或管理不到位，一旦出现事故，将直接或间接的增加善后支出，无形中加大了成本。

（14）项目管理费用。管理费用是保证项目施工生产顺利进行所必须开支的费用，主要包括办公费、差旅费、业务招待费、车辆修理费等。一旦管理失控，随意扩大开支范围，擅自提高开支标准，造成管理费用严重超过核定的指标，势必会影响到项目的经济效益。

二、项目“风险点”控制建议

（1）慎重选择项目，避免出现先天不足。投标时预测就亏损的项目，要想在施工过程中扭转过来是很困难的，因为项目先天性存在不足。因此，在选择项目时，一是对潜在亏损的项目坚决不投，对建设资金不到位的项目应慎重考虑，宁缺毋滥，保证所中标项目均有利可赚；二是不要为中标而盲目降低价格，因为简单的低价中标容易形成很多的恶性竞争，低价中标以后，甲乙方互相扯皮，甚至发生偷工减料的现象，影响工程质量。

（2）优化施工组织设计，减少机会成本发生。优化施工组织方案设计，不仅可以保证工程质量，确保项目按期交工，还可以降低工程成本，防止窝工，为项目增加效益。主要是合理安排工期，做好人力、材料、机械设备等资源的合理配置，施工环节的优化组合以及各工序的有序衔接等。

（3）合理控制经营规模，保证企业可持续发展。企业是以盈利为目的的经济组织，处理好速度与效益的关系至关重要，如果经营规模太大，管理力量跟不上，就会出现工程不能按期交工、工程质量发生问题、安全事故频发等风险，不仅影晌企业形象，也影响企业的最终效益。企业应控制好经营规模，适度发展，若净利润率能够稳定在一定合理区间并能有所提高，那么经营规模就可以适当扩大，反之则应当适度控制，不能摊大饼，盲目追求规模，而忽视效益。

（4）集中采购施工材料，降低材料成本。在施工企业项目成本中，材料费成本约占工程总成本70%。实行集中采购，不仅可以降低材料价格成本，远可以保证材料质量。条件允许的地方由企业出面，对所有项目的施工材料实行统一采购、统一供应，项目只负责工程施工，不负责材料采购。

（5）把好项目经理选择关，减少人为成本发生。企业中标项目后，要组建工程项目部来负责项目的经营管理，在项目管理班子的选择上，要统筹考虑，尤其是项目经理的选择，要严格把关，把责任心强、会管理、善经营的人员选拔到项目经理的岗位上，使项目有一个好的领头人和一个稳定的管理班子。同时，一般情况下不要轻易对项目经理调整，确保项目经营的连续性。

（6）实施精细化管理，防止“跑、冒、滴、漏”。一是确定项目总成本和预期经营目标。经营目标是项目控制成本的基础，是考核项目成本管理的能力的主要标志。项目在开工前，企业应派专业人员对项目进行评估，对成本进行分解，确定该项目的总成本、分项工程成本以及经营目标。二是充分发挥有限资金的使用价值。在保持工程进度和不提高材料价格的前提下适时适度适量采购材料，尽量提高资金的使用效率和周转速度，减少资金使用成本。三是强化安全质量管理。项目部要牢固树立安全质量就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全质量事故，减少或避免发生安全成本和质量成本。四是加强合同的管理。指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的合同进行审查和跟踪，不符合企业利益和《合同法》规定的要与对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订；对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。各类合同必须抄送财务部门备案，作为付款的依据。五是认真对待变更索赔和材料价差。平时要做好设计变更资料的整理和材料价格变动信息的收集工作，并将变更增加的工程量和材料价格上涨增加的支出以书面资料的形式，及时上报业主并跟踪抓好批复，减少非正常支出。六是完善内部管理制度。项目部要结合实际，制定或完善与控制成本有关的规章制度，如：财务管理制度、工程质量管理制度、材料物资采购管理制度、安全工作管理制度等。同时，还要重视规章制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的监督检查。

（7）加强分包工程管理，杜绝出现额外损失。分包工程一旦出现问题，将会给项目带来巨额损失。一是按照项目确定总成本目标和经营目标的方式，根据施工能力，推算确定分包工程数量。依据项目分项工程成本的定额和分包单位承担的工程量，确定分包工程应收取的费用。二是严格按照工程进度拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月或按工序进行验收计价，结算工程款，不得对分包单位提前预付备料款和提前结算工程款：要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除了验收计价报表外，还要听取计划、质检、物资装备和财务等相关业务部门的意见，防止超量结算和超价结算。三是严格禁止外部单位挂靠施工。项目部必须按照企业的要求，独立完成项目施工，禁止外部单位以各种形式挂靠企业对外施工。营改增后，挂靠经营方式将被终结。

（8）加强资金管理，从源头上控制开支。资金管理是项目财务管理的核心。一是强化资金使用的计划性。项目的资金来源主要是工程价款，项目对收到的工程款，要依据完成工程量清单制定出使用计划，计划要全面科学合理，不能因某一方面资金不到位而影响到工程进度。二是强化资金使用的节约性。节约可以创造更多的价值，项目部应严格控制各项支出，尤其是非生产性开支，要实行指标量包干，总量控制，决不能因为非生产性开支过大而影响项目最终经营成果。三是强化资金使用的透明度。对项目部资金使用实行全过程、全方位监督。项目部需要使用资金的，必须有经办人员提出申请，按审批程序逐级报项目经理审批，大额资金支出必须经项目部党委会或办公会研究通过后方能执行，防止项目经理一个人说了算。

（编辑杜昌）