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看老牌区域龙头如何止跌回升?

2017-12-25老笑

时代经贸 2017年26期
关键词:百货店门店

老笑

A公司是一家有20多年历史的零售企业,以百货经营为主,旗下有8家百货店、20多家超市店,年销售规模50多亿,是当地商界的一家龙头企业。

今年一季度,A公司迎来了客流、销售、利润“三增长”,其中客流同比增长32%,销售增长9.7%,利润增长21%,实现了漂亮的“开门红”,延续了始于去年下半年的增长态势。

此前,尽管低线城市的“百货寒冬”来得稍晚一些,但从2014年至2016年中期的两年半时间,A公司的业绩也持续下降,慌乱与迷茫的情绪一度笼罩着这家企业。

而今,这家企业已从此前的惊慌失措中走出来,恢复了业绩增长,在回归本质、转型创新的道路上趟出了自己的节奏与道路。

世上从来就没有无缘无故的增长。为了这一天的到来,A公司付出了艰辛的努力,做了大量的变革和创新。笔者观察分析,A公司之所以能够业绩反转,主要得益于三大策略。

提升管理控成本

去年的年中总结显示,A公司业绩继续下滑,净利跌幅数倍于销售降幅,近半数的百货店、超市店处于亏损状态,员工士气低落,供应商队伍不稳,危机笼罩了整个企业。

在年中工作会议上,该公司将“严控成本、节支降费”确定为阶段性中心工作,从多个维度提升管理,严格控制成本,节省费用开支。

一是精简机构人员。

该公司以建立扁平、高效、快速反应的组织为目标,通过合并、裁撤等手段,以管理、后勤保障等部门为重点,精简了1/3以上的机构、10%左右的人员,并通过重新明确职责、梳理流程优化管理层级。

精简后,A公司在坚持效益、体现激励、重点向一线倾斜的原则下,较大幅度调涨了在岗人员工资,优化福利待遇,最大限度地避免因机构调整、人员优化带来的负面影响。

通过此项改革,A公司改变了过去高速扩张、快速开店时的组织架构、人员配置,建立了与提升单店效益、实现内涵式增长目标相适应的组织与人员配备,特别是“释放”大量储备干部、裁减因关店而来的富余人员,极大地减轻了企业负担。

这项改革持续了大半年时间,由于分期分批裁撤裁减,推进稳健,加上配套措施到位,带来的影响和震动基本可控,而效果立竿见影:仅人工开支一项就可节省近3000万元。

二是调整战线,加速关店。

A公司是一家实现了多元化发展的企业,旗下旅游、酒店板块近几年快速增长。据此,该公司果断决策,不惜以承担违约赔偿为代价,放弃了3个已签订租赁合同的5万平左右的百货店项目,将投资的重点从零售转向旅游业。在零售领域,则主要投资于2个购物中心的建设。

与此同时,A公司还果断关停了近10家超市店,超市店數量从30多家减至20余家,改此前的快速开店为审慎开店,改单独开店为超市、药店、餐饮“三合一”开店,超市板块的工作重心也从高速扩张转变为精细营运、提升效益。

今年一季度,A公司超市销售微幅下降,毛利显著提升,所有门店均实现盈利。

三是申请降租。

A公司旗下的百货店、超市店除少量为自有物业外,大部分租赁而来,租金高企使企业不堪重负,逐年递增机制则限制了企业盈利增长空间。

零售“黄金时期”的高租金已不适应“零售寒冬”的市场,租金的持续增长更加重了企业的困难,地产商、物业方对此无不心知肚明。

据此,A公司积极主动与业主联系,申请降租,经历一轮又一轮沟通谈判,所有租赁门店都实现了不同程度实现减租,总体下降超过1000万元,一定程度上缓解了租金上涨压力。

此外,该公司还因店制宜,挤压无效面积,拿出更多的面积对外出租,化解租金压力。

四是严控营销费用。

长久以来,百货营销看似眼花缭乱,实则万变不离其宗,都是围绕买送、买减、买赠做文章,本质就是折扣促销。这种“懒汉式”的营销手法既牺牲了毛利,又让顾客产生审美疲劳,实际效果每况愈下。

此前的超市营销也多以特价、打折为主,这种延续多年的促销形式带来的后果是“不促不销”“促也难销”。

此外,营销的宣传、推广费用金额既高,增长又快,而实际效果很难量化。

对此,A公司做出了严控营销费用的规定,对旗下的百货、超市店进行严格的费率管控,对百货店,适度控制价格战,以动漫主题展、微型海洋馆等IP营销为主,在主题活动之下,将品牌个性促销打包整合。

对超市店,将特价促销、打折促销的权限从门店收归超市总部,更多地与支付宝、微信支付、翼支付开展合作,利用品牌的个性促销实现“以点带面”营销。同时,加大新商品引进力度,通过场景化打造、创新氛围营造吸引消费者。

在大型营销活动中,则提前主动上门与品牌供应商沟通,积极争取资源、政策,争取供应商承担更多让利。

在营销宣传推介中,大幅压缩报纸、电视等传统媒介广告投放,加大微信、微博、头条号、大V等社交媒体渠道占比。

通过各种努力,A公司的营销费用快速增长的势头得到遏制,整体费用降幅超过50%,而客流、销售、毛利三项指标则实现增长。

五是逐步提升毛利率。

这一点主要针对超市业务。在过去长期的价格战中,A公司超市板块的毛利率不到10%,远低于同行20%的平均水平。

为此,将对超市公司考核指标从销售改为毛利,强化全员的“毛利意识”“赚钱意识”。

为提升毛利率,超市提出“不行就换供应商”“联营不行就自营”“再不行就换买手”,通过优化供应渠道、采购渠道、加大新品引进、深入开展“反商业贿赂”“反恶意损耗”等活动,将超市板块的整体毛利率从此前的9.5%提升至21%,达到行业正常水平。

严管的红利很快显现出来,今年—季度,超市公司的毛利增幅超过50%,在市场环境最恶劣的时下实现强劲恢复性增长。endprint

六是严控费用开支。

通过修订管理制度、审批权限、审批流程等手段,严格控制招待费、差旅费、物耗费等费用,大力推进节省水电气、物流配送、刷卡费、办公费等费用开支,严格管控资金占用、应收款收取,努力消除积压货、效期货及门店空场、空柜、空库等现象,严厉打击“人情货”、私收货款等腐败、违规行为。

通过上述措施,A公司2016年下半年净利润增加了1000多万元,成功扭转了连续几年下滑的趋势,为进一步实施精细化管理奠定了一定的基础。

聚焦体验谋创新

控制成本、降低费用虽然收到了良好效果,但那只是—种“补课”、夯基础,要实现稳健、可持续增长,根本出路还在于聚客引流、扩销增收。

为此,A公司紧紧围绕体验做文章,在丰富业态、优化品类、品牌、商品结构、提升颜值上下功夫,在差异化经营、特色化体验上作了大量的创新与尝试,加速回归零售本质。

一是装修改造提升颜值。

去年以来,公司投入巨资,分期分批对旗下百货店、超市店实施装修改造、提档升级,主要是配合各门店经营调整实施外墙改造、夜景灯光升级、导视系统升级、通道拓宽、高柜变矮、场景化打造、DP点重建,以及增加休闲座椅、绿植、便民服务等。其主力百货店的场景化、景观化打造最为成功,形成儿童、运动区域等多处亮点,吸引了宜家团队前来参观。

二是丰富和扩充业态。

对体量较大的百货店,进一步压缩传统零售面积,大胆向吃喝玩乐跨界延伸,推进餐饮、儿童、文化、娱乐、社交等商业元素融合,重点打造美食天地、儿童世界、轻餐中心、萌宠乐园、养生集市等特色体验区域,在部分门店增加了VR体验、亲子手工等项目。不少门店的体验业态占比都突破了30%,在购物中心化的道路上大幅迈进。

对于面积较小的百货店,则因店制宜走专业化、垂直化道路,有的主打化妆、女鞋、饰品、珠宝等女性品类:有的侧重于中老年商品、服务提供;还有的则推翻重建,从传统百货店变身智慧通讯广场,变成了手机品牌、数码产品、智能穿戴、智慧体验的集散地。

在超市则推行“餐饮化”,拿出更多的面积加工美食、净菜、半成品;将公司旗下的星级酒店后厨变为超市的“中央厨房”;长期提供“免品服务”;同时强化超市+餐饮+药店+百货的混搭经营。

三是推进零售业务创新。

在商品经营上,主力店大刀阔斧地进行品类、品牌、货品、厂商结构调整,包括大幅压缩传统服装、商务正装面积,大量布局轻奢、潮牌、品牌集合店,引进数十个独有潮牌,运动、户外大牌全部以大柜位、场景化、集合店形式呈现,吸纳海澜之家等接地气高人气品牌,引入百武西等潮尚杂品、生活百货,注重拉宽价格带,拓宽年龄层,朝年轻、时尚、潮流、家庭化方向演进,抢抓新消费热点。

超市则参考天猫超市、京东超市等电商数据,加快引进新品牌、新商品,加大滞销商品淘汰力度。

四是推进实体店数字化、全渠道经营。

新零售语境下,A公司快速推进实体店数字化,加快线上线下业务融合:

百货店均实现100Mb专线WIFI覆盖;安装了智能客流、智慧停车、室内导航等系统;接入了移动支付;定制了数据采集、分析系统,实现了会员的数字化、营销互动的双线融合餐饮、儿童、娱乐等业务入驻口碑、美团外卖等平台。

超市业务则与公司先期建成跨境电商业务深度融合,双方共同选品、協同发展,提供“在线下单、配送到家”“网订店取”服务。目前已上线10000多SKU,线上销售过2亿元,电商业务已实现自我“造血”。

此前,A公司电商业务以跨境电商为主,已形成全球购APP+微店+淘宝店+有赞商城+线下体验店矩阵,公司APP正在内测,将在超市业务的基础之上,逐步上线百货店产品与服务,推进全渠道,布局大数据。

优化激励促落实

在提升管理、加大成本管控力度,以体验为重点,加快经营调整创新的同时,A公司还在完善绩效管理、创新激励机制、落实细节管理上花了很大功夫,也收到了一定效果。

一是签定经营目标责任状,对经营指标进行层层分解、责任到人。

公司对旗下门店下达包括销售、毛利、费用在内的保证目标、争取目标,其中保证目标相对较低,是保工资的“吃饭目标”,也是必须完成的目标;争取目标相对较高,是拿奖金、拿绩效的目标。

公司与各门店店总签署目标责任状,各门店将两项目标从时间、人员两个维度进行层层解,责任到人,做到“人人背指标、个个有压力、天天有检查、周周有小结”,以期最大限度激发团队潜能、全体员工的能动性。

二是强化绩效考核。

今年以来,A公司结合保证目标、争取目标两大经营指标,对店长、招商采购、营销营运人员的绩效考核进行全新修订,并全面改革薪酬体系,在总体增长的前提下,拿出更大的比例进行浮动,根据考核情况据实发放,改原来的“季考”为现在的“月考”。

三是严格管理强化执行落实。

从年初的春训会议开始,A公司集中开展践行企业核心价值、整顿工作作风、强化遵章守纪等活动,加大检查力度,强调细节管理、过程管理、违规追责,强化工作落实。

种种努力之下,公司经营、管理团队的精神面貌、工作作风发生了很大的改变,各事业部、营运部不断完善调整方案、优化营销方案,各门店千方百计、想方设法聚客流、提业绩、控费用,全力以赴推动目标落地,整个团队恢复了几年前的激情与活力,企业呈现生机勃勃的发展势头。endprint

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