管理文摘

任正非：培训就是教会干部怎么做事！

一、没有实践就没有培训

培训要从实战出发，学以致用。急用先学，培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火索，不用讲怎么当元帅。

公司公布的很多文件，是高层智慧，是反复多少遍研究出来的。所以有机会就要多读公司文件，要反复读。如果以后要当将军管理整个队伍，你先看看别人是怎么看待整个问题的，一遍不懂不要紧，多几遍理解就靠近了。

没有理论的实践，实践—百次还是实践，就是大工匠，这个人不可能在项目变化的时候还能有很强的适应性。只有工程师行为可以批量生产，工匠不能批量生产。

二、干部培训要讲究务实

选拔与培养本身并不矛盾，没有说选拔就不培训了。对选拔上岗的干部，重点培训，有针对性地查漏补缺，改变过去“单点输入”的培养制。培训不要太高档，关键是教会干部怎么做事。现在高级干部有些是不学习的，只督促基层员工学习。所以很多基层员工都上升成高级干部，而很多高级干部可能要从这个舞台退下去。

公司讲“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，为什么？主要鼓励培养踏踏实实的作风。既然你有大的好建议，本职工作早就做好了，早就发现你了。因此所有的培训都要转到具体工作上，要和任职资格结合起来。

三、从实战出发，学以致用

从学习案例入手，是知识能力比较强的人的一种认识客观规律的方法，会使你进步较快。总结就像织渔网，每次总结都是做了渔网的一个结，一个一个结就成了网。谁的结多，谁的网就大；谁的网大，抓的“鱼”就多。

失败也要总结。同样一个项目，多开战前谈论会、事后总结会，两者再拿出来对比一下有多少重合度，没有重合度或者有重合度都说明你得学习，有个两三次进步就很快了。

根据任正非思想集摘编 黄卫伟

组织提升篇

为什么好创意到最后全变味了？

你肯定玩过传话游戏。大家围坐成一圈，发起者在身边第一个人的耳旁说一句悄悄话，然后他传给下一个人，然后下一个人传给下下一个。就这样一个个地传到最后一个人的耳朵里，最后一位说出的句子总是和最初的相差甚远。

组织在进行创新的时候也会有同样的遭遇。每当推出新产品和新服务时，原本的创意总是不经意间在执行过程中流失或演变。虽然有時也会有倒回去看和检查的步骤，但这一般只发生在你的部门之前和之后的部门，并不会有全局或者“整条流水线”的检查。怎么办？

1.紧密的核心团队。保留核心创意的第一步是创建一个多职能的执行团队，把他们集中在同一个办公地点，让他们紧密合作直到试验品或者最初的可行作品发布。和软件研发团队相似，这样的团队模型会有利于实时合作和快速决策。

2.在整个执行过程中，他们一直代表着客户的需求和价值主张。确保你的团队里有X来自客户需求研究团队。他们的任务是站在客户的角度发现、识别、证明那些“毫无商量余地”的部分，像防护栏一般地确保创意在讨论中原意不会被受到破坏和歪曲。

3.使用讲故事的方法保证决策者充分了解整个流程。领导者、决策者和相关领域专家需要了解这些面向客户的决定背后的原因。书面材料虽然很有帮助，但是数量太大，高层决策者很少能够完整地阅读。相反，创新执行团队需要做的是让高层决策者简单地“穿上客户的鞋子”。

4.根据创意原型工作，而非模糊的、抽象的数字类工具。不论是一个写满了购物体验的故事板，一个3D打印的消费品模型，还是一个可点击的电子版产品，这些产品化的东西是Excel表格和几张简单的PPT做不到的。

摘编自《哈佛商业评论》

乔恩·坎佩尔

张小龙：如何恢复目标的魔力？

“整天将KPI挂在嘴边的领导都是不合格的！”“微信之父”张小龙对KPR深恶痛绝。当年QQ邮箱快速发展的时候，张小龙在腾讯内部有过一次分享：KPR是产品的副产品。所谓副产品就是说，真的把这个东西做好以后，KH自然就达到了。

大公司需要KPI，公司高层需要有一个商业目标，但是，如果下属直接采取了高管的工作方式来工作，特别是把很多目标数字化，张小龙觉得非常危险。如何恢复目标的魔力？

1.用目标来定义和驱动成功。当设定的目标是务实的，会让团队明白努力的目的，也会让他们找到日常执行的焦点。短期目标—定要明确具体，有清晰的执行优先级。这里有个常见的误区，就是管理者经常高估成员理解目标的能力，实际上只有7%的人能真正理解。

2.为团队制定有挑战性的目标。设定目标不是为了确定企业最有可能达成的一个目标，而是为了识别有可能完成的最大目标。

3.实时追踪目标进度。目标完成得好坏与每周的日常执行、分解目标（例如每周的销售额）息息相关。如果只按月或者按季度检查团队目标的完成情况，一定会发现有些人在做一些无关紧要的事情，有些人则为了一个难题停滞了很久，甚至还会发现有些^根本不知道自己在做什么。

4.在邮件中沟通目标。让团队成员能够在三秒钟内找到自己和团队的目标以及目标的进度，然后有意识地根据目标分配具体的时间。如果你想建立一个目标导向的团队，那么就要让你的成员每天更容易地聚焦到目标上来。

5.目标设置兼顾自上而下与自下而上。单一的组织结构很难发挥作用，而跨层级的团队合作形式更灵活，也更容易成功。在一个巨大的组织中，目标的管理如果只是自上而下，会失去很多机会，甚至失去整个市场。

摘编自正和岛（ID：zhenghedao）

五种不成熟的人千万不能重用

一、就是立即要回报

你把什么机会都放到他的面前，他都会说“不”。想获得什么，你就得先付出什么。你想获得时间，你就得先付出时间；你想获得金钱，你得先付出金钱。但是，有一点是明确的，你在这个项目中的付出，将会得到加倍的回报。

二、不自律

1.不愿改变自己。其实人与人之间能力是没有多大区别的，区别在于思考方式的不同。一件事隋的发生，成功者和失败者的回答是不—样的，甚至是相违背的。

2.背后议论别人。议论别人的话，有一天—定会传回去。论人是非者，定是是非人。

3.消极抱怨。你怎样对待生活，生活也会怎样对待你；你怎样对待别人，别人也会怎样对待你。积极，永远积极下去。成功者永不抱怨，抱怨者永不成功。

三、经常被情绪所左右

一个人要成功，20%靠智商，80%靠情商。人与人之间，不要为了_点点小事情，就暴跳如雷。

四、不愿学习，自以为是，没有归零心态

人是要不断学习的，千万不要把你的天赋潜能给埋没了，一定要学习，—定要有空杯的心态。我们向谁去学习呢？就是直接向成功人士学习。学习积极正面的东西，不看、不听那些消极、负面的东西。

五、做事情不靠信念，靠人言

相信是起点，坚持是终点。很多^做事不靠信念，喜欢听别人怎么说。并不是说别人的建议不要去听，你可以去参考，但是做这个生意是为了实现你的梦想，实现你自己的价值。其他人是不会关心你的梦想的，只有你自己关心你自己的梦想，只有你自己关心你自己能否真正的成功。这才是最重要的。

摘编自插座学院

“大老虎”上司带来的坏影响

员工有一位动不动就公开发飙的大老虎上司，上班永远都很紧张。他的行为影响了办公室的工作士气，更糟的是，他的左～-y--也开始模仿他的行为，欺负起下属。

这种职场情况其实并不少见。欧洲工商管理学院教授德菲喜以这个例子说明，会欺负人的上司除了让团队心惊胆战之外，最严重的是会造成连锁效应。

德菲喜指出，认同欺负自己的人，可以说是一种人类求生的本能。处于弱势位置的人，会藉由模仿威胁者，来处理自己历经的痛苦与压力。这成为克服恐惧的—种方法。

在心理学上，认同攻击者是自我防卫机制。心理学家早已发现，小孩子被失控的成人吓到时，会屈服与听从攻击者，而且他们还会经由模仿攻击者，将自己从受到威胁的角色转变成威胁别人的角色。

简言之，长此以往，受害者会变成加害者，如同前述例子中大老虎上司的左右手。跟带有权威感的人相处时，许多人很快地会把自己的想法、感觉、判断放到一旁，以自认符合预期的方式行动与思考。

公司必须避免大老虎上司的坏影响，否则负面行为模式会不断扩散，团队成员如同在有毒的环境中共事，效率、成果出不来，人才也留不住。

摘编自EMBA网站

个人成长篇

如何管理年长的下属？

凯莉·罗根管理着一支16人的团队，团队中有不少人都四五十岁了，绝大部分是男性，专业水平也很高。而罗根身为伦敦地铁可靠性改进方案的负责人，年仅30岁。

罗根说，自己年纪轻轻又是女性，也许让有些人感到了“威胁”，但她补充道，通过向人们证明她是“来提供帮助的，很快就消除了这种想法”。自己的职责不是“给人家的技术知识找茬和唱反调”，而是“为团队带来效率与活力，并向他們征询建议”。

她最大的挑战之一，就是要理解她的下属们也许不得不兼顾工作与家庭。有时她会在工作上投入大量时间，但现在她意识到并不是每个人都能像她那样。罗根说：“我正处在一个可以专注于自身事业的时期。”然而她补充道，对其他人而言，工作并不是他们唯一的重点。“我学会尊重这一点。”

应对年龄差，以下是给年轻主管们的建议：

1.确保你花时间去搭建人际关系。也就是了解大家，并找出激励他们工作的方法。

2.把老员工当成合作伙伴，并在作决策时向他们征求建议。

3.认识到年长的部下拥有丰富的专业技能，而且你并不是来对人家吹毛求疵的。

4.别不懂装懂，虚心求教。

5.坚定立场不懦弱。

6.跟年长的雇员开诚布公地谈—次，告诉他们你希望他们怎么做，也听听他们希望你怎么领导大家。

7.提供机会帮助员工持续提升职业技能，尤其是那些对技术感到胆怯的人，让他们在职场上不落伍。

摘编自FT中文网雅尼娜·康博

和老板相处的八个大坑

1.见到领导绕道而行。很多人怕和老板交流，担心出什么岔子，反而留下负面印象。那么多员工，人家怎么可能额外注意到你呢？想让自己成为被遗忘的角落吗？那你就尽情躲避吧。

2.在领导面前阿谀奉承。史上最大的误解之一，就是阿谀奉承有利于拉近和领导的关系。稍微有点水平的领导，需要的是有见识并且诚实可靠的人。

3.永远等待被动交流。你有个很好的建议，—直憋在心里，期望领导突然有一天来找你。很遗憾地告诉你，这种概率发生的可能性，很小！现实就是这么残酷，你不主动出击，是没人来主动理你的。

4.没做好却想邀功。表现积极这种行为本身没有错，关键在于这个人是否有能力。对于本职工作做得手不好，却想通过曝光来提升自己的人，无疑是搬起石头砸自己的脚。

5.对领导唯唯诺诺。对领导保持足够的尊敬，不代表你要卑微，因为在人格上你们是平等的，你需要表现得不卑不亢，即表示尊重，也表达你独有的见识。唯唯诺诺的人，留给领导的印象注定是模糊的。

6.汇报工作太啰嗦。领导最怕的两类人：一类是三棍子打不出一个屁，另一类是讲半天也不知在扯什么。想避免这样的情况，平时就得锻炼工作总结能力。

7.被骂两句就“玻璃心”。不排除有领导脾气特别好的，但是多数有能力的领导都有鲜明的个性。如果领导骂对了，那就虚心接受；如果认为领导批评得不对，也不该当众顶撞，成为情绪的奴隶。你可以找个双方都放松的时机，向他们婉转地提出上一次的误解。

8.工作和生活彻底分开。能吗？不能。你有没有和领导单独吃过饭？你有没有和领导经常吃饭？你会说和领导吃饭不是明显地拍马屁吗？第一，领导也是人，也有普通人的需求。第二，领导都很孤独。在工作上需要对老板保持尊重，在工作之余，不妨和老板谈谈心。

摘编自薇安说（ID：Via.nnhe6）薇安

35岁，丧薪病狂？

35岁，怎么会丧薪？

1.年龄。从华为裁掉35岁以上老员工，到各个公司的人员“简化”计划，年龄真是个潜规则。许多企业在招聘时明确规定年龄在35岁以下，连30岁都被拖入年龄鄙视链了。

2.行业。马云在美国中小企业论坛上预测，未来30年随着人工智能的冲击，人类每天只需工作4小时，失业将成为大问题。九寨沟地震，全国范围内最快发布消息的，是中国地震台网的一个人工智能写作机器人，用时仅25秒。—夜之间，经验就不值钱了，技能便没用了。

35岁，为何会病狂？

35岁时收入源仅依靠工资算不算失败，姑且按下不表，但它将彻底成为你生活状态的天花板，却是不争的事实。上有老下有小，左得消费右需还贷，你不焦虑谁焦虑？

怎么灌鸡汤说人生永无止境也好，永远奋斗也好，都改变不了职场最黄金的10年是25-35岁的现状。凡事都有定期，何时栽种，何时收获，天下万物都有定时。时间窗口一旦错过，非常被动。

决定35岁的，是你的30岁

在30岁做的事，能让你在5年后受益匪浅，也可在5年后让你垂头丧气。这取决于你是否在朝阳趋势的领域打拼，是否有牢不可破的知识组合，是否有应对不可预测的筹码。很多人习惯逃避选择，以为可以偏安一隅，殊不知，“不去选择”也是选择的一种。你不做出选择，就会被别人选择，或是被社会选择。

愿我们提早起身上路，也愿你我的35岁是充满善意的笑容，而非黯然的—声叹息。

摘编自临公子的后花园

（ID：hi-lingongzi）临公子