中国式管理是伪命题还是新空间？

一个好的管理方法符合了人性，最终应该没有国界

嘉宾

木元哲 松下（中国）前总裁

茅忠群 方太集团董事长

魏海金 金沙河面业集团董事长

李荣 群艺集团董事长

顾立民 改进咨询联合

创始人、首席顾问

主持人

姚凤鹏 知行合一咨询总裁

当很多行业的中国领袖企业在全球已找不到标杆，市场创新已不逊于全球前沿时；当西方管理学界开始从东方思想中寻求灵感，求解时代挑战时，中国企业也开始向自身、向自己已然沉寂良久的东方智慧去寻求答案。

日本企业上世纪曾经做到的管理思想創新，中国企业能否在新世纪做到？但与此相反，期望用千年前先贤用毛笔沉淀出的思想，解决千年后用瞳孔来识别的新技术井喷下的管理挑战，是否是缘木求鱼的幻相？我们正在尝试从中寻找答案。

日式管理的他山之石

姚凤鹏：日本式管理的核心特征是什么？核心特征的形成经过怎样的历史演进？

木元哲：日本式管理有几个制度背景：第一是终身雇佣制；第二是员工序列制；第三是企业工会，也就是员工在一个企业当中非常安定地生活、工作。

这三点带来日本式管理的三大特征：第一个特征是重视“三现主义”，就是“现场”“现物”“现实”。第二个特征是凝聚员工，也就是企业的经营是靠把员工凝聚在一起开展各个方面业务，所以非常重视发挥员工的作用。第三大特征就是以大阪的船厂发源的日本经商之道，也叫关系商法。它是日本普遍的经营哲学，就是企业经营不是靠老板一个人，而是靠各个业务层面的员工，由他们在日常业务推进过程中以现场为中心展开经营。现场的概念不只是生产现场，还包括产品开发、销售、产品卖出去后的回收到现场等。

姚凤鹏：中国企业所熟知的阿米巴经营，与之又有怎样的联系？

木元哲：稻盛和夫先生提出的阿米巴经营，是最大限度地把企业的经营单元划小，让每个单元来考虑经营。如果每个业务单元都能创造利润，整个公司利润就可以提高，这样就把整个公司经营改善渗透到了现场。丰田的生产方式其实也是这个道理。欧美企业在推动整个企业经营改革时，比较典型的表现就是由上而下，上层决策后强力推行大的改革实现台阶式的变化。但日本企业习惯于每一天都推进小的改革，小步快走是日本企业的方式。

姚凤鹏：您觉得日本这种重视员工、重视现场、自下而上小步快走，逐渐改善的管理特征，适用于中国企业吗？

木元哲：小步快走的日本方式当然是适合中国的。不过日本企业也在反思应该两者兼顾，自上而下的大改革和自下而上的小步快走两者—定要相结合。在环境变化不那么剧烈的时候采用小步快走方式比较适合，但是随着环境变化的剧烈增加我们需要快速作出决断时，就需要有自上而下的大改革。

“中西合璧，以道御术”

姚凤鹏：日本企业管理模式根源于日本的文化，中国式管理也一样。方太2008年就开始推行儒家思想，给方太带来了很大经营活力，儒释道都博大精深，方太为什么独爱儒家？

茅忠群：推行一种文化要考虑到大家的接受程度。中国历史上尽管是儒释道三家，主流还是儒家文化，儒家文化的接受度会更加广泛一些。因为你要面对成千上万的员工，而且儒家文化也没有宗教性，所以推行这样的文化应该说是大家都比较容易接受的。

姚凤鹏：面对如此激烈的市场竞争，谦谦君子跟狼性竞争能够做到平衡吗？方太是怎么做到的？

茅忠群：孔子讲过三大德，“仁”、“智”、“勇”，“仁”就是爱心，“智”就是智慧，“勇”就是勇气。如果能够真正将仁智勇三者整合在一起，其实威力非常大，我相信这样的企业只能是越办越好，不可能出问题。我们说市场经营核心是产品，我提出创新最大的源泉是仁爱之心。方太从2010年开始从仁爱之心出发开发产品，比如我们全球首创的水槽洗碗机，历时五年利用仁爱之心开发，今年—直处于供不应求的状态。

姚凤鹏：方太有十六个字叫做“中学明道、西学有术、中西合璧，以道御术”，我特别关心其中四个字——“中西合璧”，中西能合璧吗？合璧的过程当中，方太有没有遇到一些冲突和分歧？怎么去化解？

茅忠群：会遇到一些冲突，因为西方管理制度、管理方法是诞生在西方文化土壤里的，如果我们基于中国文化，两者肯定有不相融的地方，这时候就要“以道御术”，用中国文化去完善、优化西方的管理。

比如现在西方管理流行的末位淘汰制，由GE前CEO杰克·韦尔奇开创的活力曲线，中国企业在广泛学习。这从儒家文化来看太残忍了。但是我们又不会走到另外一个极端，这样企业的竞争力又没有了。所以我们取了一个中道，你连续两次进入末位，我们就要调整，换岗或者降级，当然也包括少部分的淘汰。

第二个案例是股权激励法。从西方企业到中国企业，股权激励受众一般都是少部分人，骨干、高层。方太做股权激励的时候，因为我们没上市，选择了晋商使用的生股。我当时的坚持就是，既然我们学儒家文化，方太是个大家庭，为什么有好处的时候有人轮不到呢？所以我说必须全员持股，只要工作满两年这一个条件。所以现在方太员工大概1.5万多人，有生股的超过1万人。“家文化”背后的管理逻辑

姚凤鹏：对于中国文化，我们一想到就是家，那么家文化给金沙河的经营带来了怎样的变化？

魏海金：我认为家文化有一定的局限性。我是当老板的，农民出身，从事的是农产品加工业。我们的企业在乡下，员工队伍90%以上是农村青年。我们的企业发展了二十来年，到现在有3000名员工，面粉加工在行业内做到了第五，挂面在行业内排到了第一位。我们的企业管理是家庭式管理，老板把员工当成家人，员工把企业当成自己的家庭。包括员工的孩子上学、老人就医看病、家里的琐碎困难，我们都会利用公司资源尽量帮助他们解决。这样长期下去感动了员工，员工就会在业余时间在公司干一些工作以外的事情。

姚凤鹏：我听懂了一个非常重要的信号，等于金沙河先对员工好，然后感动员工，反过来员工就会为企业考虑，做很多有利于企业的事情。这个逻辑应该是通的，但是我们常说家是一个讲情不讲理的地方，在企业里搞家文化，人情会不会大于法治？

魏海金：家庭式管理解决不了制度的问题，制度也解决不了企业文化的问题。家庭式管理是让员工自愿地去做一些事情。制度是让员工规规矩矩地做一些事情。所以说企业文化和企业制度是并行的。

姚凤鹏：制度是控制底线，而文化去引导上限，只有控制好底线之后，引导上限才有意义。那么谈中国式管理，我们在今天还能向西方管理获得怎样的吸收和借鉴？

顾立民：我认为中国式管理肯定有它的特点，但是我们究竟从西方借鉴什么，又可以在中国发展什么，经过十几年的探索和研究，我认为需要学到的東西太多了，最重要是管理的机制和背后的管理逻辑。

我们认为任何一个好的企业都是做事情的科学性和做人的哲学性的结合，做人的哲学性包括领导力、人才发展、发挥人性。但是发挥人性是有基础条件的，就是管理的底盘逻辑，只有这个东西才可以保证企业的长治久安、可持续发展。由于我们的底盘逻辑没有打准，或者基础没有打好，就会用多种不同的方式补足底盘设计上的漏洞或者缺陷。我们说企业要讲法治不能讲人治，那么法到底是什么？规律，就是不以个人的喜好为转移的，不管我们愿意不愿意它都存在。

姚凤鹏：好的管理方法能够解决什么问题？为什么积分制管理取得了好的效果？

李荣：我觉得一个好的管理方法，—定要从人性出发。一个好的管理方法符合了人性，最终应该没有国界。为什么很多国外的方法能够来到中国，也是因为人性是相通的。积分制管理为什么取得了很好的效果？因为它解决了员工的原动力问题。原动力非常重要。时代在进步，人人变得越来越聪明，越来越自我，越来越不愿意服从制度。跟人性相关联的管理方法，还有很大的空间需要我们去研究。

茅忠群：孔子讲“性相近，习相远”，变化的是习性，而人的本性是不变的。就像王阳明讲良知，其实不论是两千年前的人还是现代人，乃至两千年后的人，不论在东方还是在西方人人都有良知，人的良知都是一样的。从这个角度讲，数千年下来习性发生了变化，但内心的良知是亘古不变的。

人性善，人性恶，还是人性私？

姚凤鹏：为什么东方是以人本善假设作为管理假设，西方会以人本恶的假设作为管理假设？

顾立民：从西方我们学到的东西更加强调管理的回归，更需要理性的、理智的、逻辑的、系统的思考。企业管理应该是人和事的结合，事在先。人当然也重要，要发挥人的主观能动性。但是它的前提条件最终就是两个字——利润，三个字——纯利润，这是企业生存和发展的基础。有了这个基础才可以谈其他东西。所以只有敬畏这样的规律才能不断探索更好、更大的盈利之道。因为企业经营和管理是一道巨大无比的数学题，所有的规定动作都要用数学公式算得出来，找到这个规律。

姚凤鹏：“事在前，人在后”，这个理念好像跟日本的经营哲学差别蛮大的，以我对日本企业的了解，他们都是强调员工第一，事和利润是结果。如何看待？

木元哲：我刚进入松下的时候就得到这样的教育，一个企业的利润是社会对这个企业贡献的—种回报。但是在大学里面学到的却是相反的，大学老师说企业是为利润而存在的。当然从企业经营角度来说，是以产品作为载体服务于社会，最终创造利润。但如果做出来的产品消费者接受不了'是形成不了利润的，所以这好像又回到了原点。

日本企业思考的原点就是从贡献于社会的角度来考虑企业的经营，但是开发这个产品贡献于社会，谁在做这些工作？其实还是员工。我们所熟知欧美式企业管理，怎样从产品技术、制造技术上创新，怎么做市场调查、产品策划，其实回过头来看，并不是欧美式的企业管理，而是属于全世界人类共通的智慧。

日本人跟中国人的不同在于，日本员工绝大多数不想做老板，而中国的员工几乎每个人都想做老板，这是一个非常大的文化背景差别。所以中国的老板就要考虑了，怎么样把员工想成为老板的愿望跟企业发展结合起来，这在中国式管理上有很大的发挥空间。

姚凤鹏：这就像海尔现在的做法，打造一个生态平台，人人都在海尔的平台上实现自己的价值。我们知道日本企业管理非常强调心与心之间的凝聚力。但即便是经营之圣稻盛和夫也曾经说过，“人心是最不可靠的，但一旦能够把人心凝聚起来，人心又是最牢不可破的”，如何将人心凝聚起来？

魏海金：在金沙河，20年来我们遵循的是“三心教育”：责任心、感恩心和爱心教育。通过教育让员工对家庭负责，感恩父母，热爱社会。长期以来形成习惯，他自然而然就对企业负责。所以我对中国式管理充满信心，中国式管理就是侧重于对人的管理，对人心的管理。

顾立民：我从西方管理学得到最大的受益就是“敬畏”二字。所有大系统落到每一个组织，甚至更小的组织、小微企业，都是有规律的。按照本来应该运行的商业规律去运转，而不是人为强加外力，我们要讲究管理的底盘逻辑和规律。

姚凤鹏：顾老师说企业有两件亨特重要，高收益和把钱分好。这两件事究竟是不是最重要的？如果不是，有什么更重要的事情吗？

茅忠群：这两件事情对企业来说当然很重要，但是还有比这个更重要的。我认为如果要推行中国式管理，不仅应在方法层面优化，更应基于中华优秀的传统文化，坚持义利合一的管理思想，才能免于历史学家汤恩比所说的“世界必将因为人类过度的自私和贪婪而迷失方向”的悲剧，促进人类社会的真善美。

李荣：“人之初，性本善”是人陛，“人之初，性本恶”也是人性。但是我认为，还有一个很重要的人性，就是“人之初，性本私”。每个人都有私心，私心如水，是生源之源。中国式管理将来要研究怎么把制度跟人性接轨，怎么把制度跟中国传统文化接轨。谁接轨得最密切，谁就是赢家。

责任编辑：朱丽