周云杰：管理创新驱动海尔成为时代的企业

管理没有最终的答案，只有永恒的追问

当你知道该走向何处时，你往往没有机会了，所以你必须在下一个机会来临之前，开启企业的机会之门。

海尔从1984年创业至今，经历了五个阶段：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略。每个阶段都有对应的管理模式：品牌战略是高品质的产品，高品质的^干出来的；多元化战略是盘活资产，盘活人；国际化战略是出口创新倒逼人才国际化；全球化品牌战略是世界是我的人力资源部；网络化战略是从出产品的企业到出创客的平台。

我们为什么要这么做？因为管理没有最终的答案，只有永恒的追问。对管理主体的界定，对管理客体的界定，科层制框架下管理主体和客体的关系，我们—直在思考。

凯文·阿什顿提出，我研究过世界上很多企业，从没有见过一个企业像海尔这样做好迎接物联网的准备。物联网给企业带来了机遇和挑战。对产品的挑战是，可能把产品变成一种载体和连接件。怎么样把电器变成网器，再怎么样变成智慧家庭解决方案，这是传统制造企业要解决的问题。

过去大规模制造有成本、效率、规模的优势，但是用户个性化带来的挑战怎么办？海尔就在通过管理创新，从大规模制造转为大规模定制。

海尔在新时代的管理模式创新探索

海尔正在进行的管理创新探索包括：一、基于用户乘数下的“人单合一”模式；二、“人单合一”模式倒逼企业的三大颠覆；三、“人单合一”模式的管理工具；四、“人单合一”模式实践的三大平台，“人单合一”模式跨行业复制。

用户乘数：物联网范式的属性指数，一是顾客比率乘数，二是交互用户比率乘数，三是终身用户比率乘数。从价值上来看，我们把产品的价值进行一个分布，就有了三高产品，什么三高呢？高单价、高利润、高份额，高用户交互价值/产品价值。

海尔正在探索的“人單合一”模式到底是什么？“人”就是创客员工，是从雇佣者、执行者变成创业者和合伙人。“单”就是用户价值，一次性交易的顾客变成全流程参与的用户。所谓的“合一”就是员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。

在这种情况下，需要企业实现三大颠覆，第一个颠覆是战略转型，第二个是组织重构，第三个是机制颠覆。战略转型主要是从封闭企业成为平台化企业。组织重构是把科层制变成网状节点组织。机制颠覆是从企业定薪变成用户付薪。

战略转型：从过去流水线来生产产品，到把企业变成创客平台。传统时代我们生产产品，要么成为世界名牌，要么一定被世界名牌打败。在互联网时代，要么有平台，要么被平台拥有，成为平台的一部分。所以在战略上进行调整，海尔希望建成一个有竞争力的平台。

组织颠覆：是从科层制到网状节点组织。过去是传统的组织，我们去中心化、去中介化，把企业变成互联网的一个节点。企业里面只有三类人，一类是平台主，对生产经营负责；一类是小微主，直接对用户价值负责；再一类就是创客。很多人曾经提出过疑问，你能保证海尔的每一个员工都能成为创客吗？这是很好的问题，我们不是把海尔的每一个员工变成创客，而是把世界每一个创客变成海尔的员工，适合创业的人都可以到海尔的平台上进行创业。

机制颠覆：从企业定薪到用户付薪。海尔有过这么一个过程：企业内部不同的层级，不同的岗位有不同的薪酬。当时海尔有10级岗位，14级薪酬。后来我们感觉这个薪酬模式发展下去是不合适的。我们就建立了“0、0、30”，就是0固薪，0费用，30%风险金池。所以员工获得报酬的多少取决于获得用户价值的多少。

两表、一平台、一机制

两表：两维点阵表（纵横匹配），网络价值包括终身用户、交互用户、顾客。纵轴是通过个性化体验迭代，产品达到用户终身价值。横轴，纵轴的路径体现在横轴的是“果”，销售、利润体现“三高原则”。这是我们经常用的一个表。共赢增值表。共赢增值表里面有用户资源、用户增值分享，收入、成本和边际收益。以“社区洗”为例，用户资源包括交互用户6077万，活跃用户281万，体验迭代152万。收入分为硬件收入2299元/台，生态收入2367元。

一平台：共创共享平台。海尔这么多小微创业，怎么保证他们不偏离方向、少犯错误？海尔搭建了共享平台，这个共享平台包括预算、培育、税收、控制、法律等，形成一个大的平台，10大板块，50+类模块，价值交互90000次。所以我们对企业的孵化，从初创到成长到成熟有非常大的推进作用。

一机制：创客所有制。海尔不是国企，也不是民企，是集体企业，我们实行全员创客。人人都是创客，不是结果公平，而是给每个人有公平的机会。能上能下，能进能出。收益是按创造的价值获取。

行业典型股份收益是收益=可分配收益×股份占比，我们是收益=可分配收益×股份占比×价值指数。价值指数是什么呢？就是你到底创造了什么超值的价值跟用户价值。

在这种情况下，我们实践三个大的平台：一个是体验经济——COSMO平台；第二个是社群经济——大顺逛平台；第三个是创客经济—创业平台。

COSMOPlatat平台，是有自主知识产权的平台，我们解决了大规模制造与个性化定制的矛盾，解决了企业边际效益递减的问题，实现了从体验迭代到终身用户。从纵向来看，云端结合的分布式复合结构，可以把社会、人员、产品全连通，它有很好的安全防火体系和标准体系，具有非常好的拓展性。从横向来看，是个性化小数据驱动全流程，实现大规模定制，包括设计、互联工厂、营销服务。定单交付周期下降50%，生产效率提高60%，客户定制占比52%，消费者定制占16%，不入库率达到68%。这个平台联系了全球终端用户3.1亿，注册企业383万家，其中提供服务的企业有3.1万，设备介入达2020万，所以今年发展速度比较快，这是海尔以外的收入，平台成交额2027亿，开发人员有14500人，变成真正社会化的平台。

大顺逛平台，是基于场景交互的社群生态平台，是三点合一、四点融合的平台。我们把触点网络、小微及资源网络、社群网络都可以整合在—起。在这个平台上有家装、美食、医疗等，中间是触点网络，我们有微店主，今年年底会有100万个微店主在平台上。现在的平台规模，到2017年11月大概有8300多万粉丝和用户，有96个社区交互圈子、70万微店主。

海创汇平台，这是一个开放平台，是产业生态共享式创业平台，也是全产业资源的加速孵化器。我们把海尔的网络资源、采购资源、服务资源、物流资源开放给全社会，所以总理好几次说，海尔是为大企企业创业的，不仅提高了创业成功率，而且还解决了社会就业问题。

项目漏斗，能够成就在这个平台上继续发展，不能成就淘汰。所以把所有的渠道叠加给你，实现了共赢。现在在平台上有草根创业、科研转化、企业家再创业、跨境孵化。比如科研转化，很多高校原来很多成果是在实验室里，走不出实验室，我们和青岛医学院做的很多项目就通过这个平台快速成长起来了。还有企业再创业，我们这个平台上吸引了很多已经创业成功的企业家，比如有一个曾经是福布斯首富的黄立先生，是给军工提供导航产品的，后来在我们平台上做了无人机，他有军用技术要民用化，但是没有渠道，利用我们平台创业，发展非常好。再一个是跨境孵化，做了很多境外很好的项目在中国落地。我們做这件事的好处是什么？有两个：第一我搭建这个平台，使这个平台具有平台价值；第二我可以在提供服务过程中收一点服务费，看到比一般风投更好的投资机会，我能提前介入，获得非常好的资本回报。

最后，是人单合一模式跨行业的复制。我们在上海收购了一家三级医院，做了两个月以后，医院没有出现一例医患纠纷。此外，医院把医药占比降低，服务水平越来越好，服务价值越来越多。

事实上，人单合—模式的探索在我们内部也不是很顺，从无到有，从0到1探索前行，到了知行合一，我们从去年上半年开始越发展越好，企业充满活力。从外部来讲也有一个过程，从_开始的否定质疑到关注参与，到很多专家也肯定、期待，这一步步走来，我的体会是，有的东西需要坚持。成功的道路并不拥挤，只是因为坚持的人太少。希望每个企业都能坚持下来，走向成功。

责任编辑：朱丽

管理点评

从管理的角度来讲，企业最大的挑战就是人与组织之间怎么达成一致性？我们看到过去一百年三个经典的理论贡献，解决了劳动的效率，解决了组织的效率，解决了人的效率，那就是分工、分权、分立。我们常常把组织管理说成责权利对等，当责权利对等时效率是最高的。

然而到了今天，其实企业遇到了一个更大的挑战，这个挑战不再是组织内部逻辑了而是要到组织外部来看，效率从哪里来？这是由互联网新技术带来的，由全球化带来的，由我们看到的产业重新定义带来的。

这个答案是管理学界、管理实践都必须寻找的。而海尔贡献的这个“人单合一”模式解决了什么？解决了一个更大的效率——产业的效率，大系统的效率和组织与组织之间的效率。

面对互联网，如何走出自己的一条路？海尔的探索非常值得我们学习。因为这个过程没有前车之鉴，没有完整的理论支撑，所有的一切都需要你走在路上，自己去探索。这种探索又必须在一个巨变的环境下，一个互联网新兴企业所带来的所有商业逻辑调整的背景下完成。从这个意义上看，海尔自2005年以来所做的所有努力完全是在探索、创新和落地。“人单合一”模式已经被结果所验证了。这些结果告诉我们，你应该朝这条路走，因为它已经走在对的路上。

1980年代的管理理论中，对世界产生影响的管理模式中，日本丰田贡献了“精益制造”，我们是不是可以期待在2016年时间点上中国企业的实践——海尔的“人单合一”也具备同样的效果。我希望有一天我们管理理论的全新概念是有海尔的贡献，有中国企业的贡献，这是管理学界对它非常高的期待，需要海尔作出更多的探索和创新。

点评人：北京大学国发院BiMBA院长 陈春花