释放云组织的红利

文 / 穆胜

组织转型已经成为大多数企业的刚需，无边界组织、指数型组织、平台型组织、云组织、动态合伙制……然而，繁多的概念创新并不能解决实践的困惑，企业转型亟需方法论。为此，本刊特别开设“组织转型设计师”系列，与读者共同探讨交流。

释放云组织的红利

文 / 穆胜

云组织的出现并不仅仅是一种技术进步，更是一种价值观的进步——从威权到平权，云是一种商业民主。

穆胜

穆胜企业管理咨询事务所创始人，胜宴私董会创始人、总裁教练

从组织的角度看，“平台”是互联网时代主流的组织模式，往下一站走是“生态”。那么，再下一站呢？

从人的角度看，互联网时代是人力资源的“重器”时代，因为在资源可被广泛连接的条件下，人已经成为配置一切资源的中心，人力资源的高效配置（到用户需求上）才能盘活企业内外的各类资源。那么，人要怎样才能实现“随需调用”呢？这个过程对于人来说，又有什么特殊意义呢？

破解企业囚徒困境

人力资源真的缺乏吗？这显然是个伪命题。

互联网时代，企业和员工都在枷锁中，双方都很痛苦：

一方面，太多的企业发现自己越来越笨重——既无法获得用户需求的变化，也无法调整自己去适应这些变化。即使内部兵强马壮，但大企业病却形成了巨大的内耗，它们只能看着这艘巨轮在互联网的海洋中一路沉沦却难以自救。

另一方面，在传统企业的科层制裹挟中，员工成为了一个去个性化的“构件”。企业通过分工和授权为员工设置岗位角色，而员工被限制在岗位上，即使有能力做其他事情，也不得越界。于是，总有老板愤怒地声称企业里没人可用，但人力资源真的缺乏吗？这显然是个伪命题。认真观察会发现，每个企业内部都有真正“怀才不遇之人”，再认真观察又会发现，每个企业外部都有大量“可用之人”。其实，我们一直坐拥大量的人力资源，真正缺乏的是让人力资源供给找到需求的人力资源配置机制。

问题来了，既然企业需要自己变得更灵活，而员工也有意愿让自己得到更大的舞台，为何不能让员工决定自己的舞台呢？为何不能将企业的经营责任“拆分”到每个人，让人人都成为自己的CEO，直接面对市场呢？庆幸的是，很多企业正在这样做，它们致力于让组织去中心化、扁平化、去威权化、分布式，让每一个员工都成为经营核算的单元。于是，各类新兴的组织模式层出不穷。

但如果创客与市场（用户需求）的匹配仅仅依靠线下的自组织来实现，效率是不高的。如果能够让企业平台上创客的所有属性都被“标签化”，而后“随时在线”，能够被任何用户“随需调用”，这不就是最高效的人力资源配置机制吗？我把这种组织模式称为“云组织”。

形象点说，所谓“云组织”，就是“滴滴摇人”，当企业在某一个角色上需要人了，就可以随时通过企业的云平台（开放或半开放的信息系统）找到到最合适的人，就像使用滴滴打车（现在叫“滴滴出行”）等软件来摇车一样。这种人如果来自企业内部，就叫“私有云”组织；如果来自企业外部，就叫“公有云”组织。

释放人性的欲望

当一个人将自己“共享”出去，他不就是一家“公司”吗？

在平台上，当每个创客根据用户的需求，组织资源提供解决方案，并能够从这一过程中获取合理收益，自组织过程就实现了。

这一过程中，IT只提供了一种可能性，云组织内的根本动力还是人的欲望，当然，基于这种欲望设计的机制会让这种动力最大化（正如我们前几篇谈到的）。我们抛弃了计划经济体制，选择了市场经济体制，但在组织里，却仍然秉持计划经济体制的逻辑。管理的终极追求是让“人人都成为自己的CEO”。说到这里，不妨定义一下——“经营思维”来自人的私欲，这本身就是一种强大的生产力。进一步说，当员工变成经营者，他们的权利义务也开始调整，虽然变得更加功利，但也自担风险，他们获得自己对赌市场风险的高额回报，不是很公平吗？

作为科层制背景下成长起来的人，我们都欠缺对于这个时代的了解。互联网时代，被压抑的人性开始释放出来，人们对于“自由”的追求远远超过计划经济信徒们的想象。当电子商务袭来时，有多少匠人开始放弃线下的安稳工作，开始把自己的作品放到线上平台，开始经营网上店铺；当微博、微信自媒体袭来时，有多少媒体人放弃了在传统媒体里的安稳工作，用内容打造一个个“流量入口”；当互联网医疗袭来时，多少三甲医院的名医一边在单位赚钱，一边开起了网上门诊；当滴滴打车、Uber袭来时，有多少出租车司机放弃了在出租车公司的安稳工作，开始拿出积蓄购买私车跑“专车”……仅仅以专车司机为例，问到他们为何转行，最大的一个理由是——“我可以自己决定什么时候开工，什么时候停工，我更加自由了。”

所以，让员工充分“被共享”，不仅仅是组织的需要，更是适应员工人性主张的需要，释放他们的私欲，就能够释放出强大的生产力。其实，我并不主张“共享员工”的说法，当一个人按照上述模式将自己“共享”出去，他不就是一家“公司”吗？ 当我们认清了人的私欲和各种能力，就会发现，云组织是更好的组织模式。

新“木桶”的长板

高端价值的创造却一定不是通过“分工”来实现的，或者说，高端价值的创造是从“合工”开始的。

从泰勒的科学管理理论开始，我们对人力资源管理体系中的几个功能模块都深信不疑，按照一定模板雇佣员工、选拔员工、培训员工……因为，企业需要人去“填坑”，企业似乎应该定义岗位，而后选择和培养员工，实现人岗匹配。

这样的组织模式有两个问题：

第一是抹杀个性。事实上，我们为员工设置的那些任职资格、素质模型等模板，打掉了他们多少的个性？而个性就是不同，就是创新的来源，就是某一个能力维度上的优势。面对这些个性，企业不应该“打掉”，而是应该“发挥”。平庸是低稀缺、低价值的，而个性才是高稀缺、高价值的。

所有的员工都是异质性的，就好比天下没有两片相同的树叶。所以，究竟是应该通过管理手段让员工整齐划一，还是应该让员工不同的能力被组合成一个最佳的系统？换句话说，这个时代对于木桶理论有了新的解释。过去的认知是，一个人的能力是木桶，短板决定了水桶的容量（获得的收益），所以，每个人都应该去补齐短板，让自己拥有更大的容量。现在的“新木桶理论”则认为，一个人的能力是木桶，但短板并不决定容量，而是所有人都把自己的长板拿出来，组合一个更大的水桶，而后分享新水桶的容量。

第二是割裂知识。当员工被定义在某个岗位上，的确能够在机械性劳动中产生亚当・斯密主张的“分工优势”。工业经济时代，人并未成为最重要的生产要素，人们各司其职，附庸在其他生产要素上，将这些生产要素的功能发挥到最大，显然才是最需要的。即使是最重要的人——企业家，他们作为“企业家才能”这类生产要素的提供者，更多展示的也是自己的果敢和对于信息的敏锐。这样的他们，才能够敢为人先，投身商业浪潮，依靠对于信息的掌握创造出企业的红利。

但是，高端价值的创造却一定不是通过“分工”来实现的，或者说，高端价值的创造是从“合工”开始的（虽然需要“分工”来支撑），知识只有作为一个体系才会发挥最大的作用。互联网时代，人已经成为最重要的生产要素，其他的生产要素应该围绕人来组织。也就是说，人必须具备多个领域（涉及不同生产要素）的知识，并且综合考虑一个系统，才能够创造出高端价值。这个时代，企业家会越来越多，企业家才能会喷涌而出，而且，企业家才能不仅是果敢和对于信息的敏锐，更是从0到1的创造。

互联网时代，每个人都可以选择不同的发展路径：有人选择专业精深，他们依靠自己的长板来吸引别人互联；有人选择专业综合，他们充当系统整合者（system integrator）去组合长板。但是，每个人的路径又好像相同：专业精深者，为了经营好自己的长板，必须具备更加综合的能力，正如一个超级IP（知识资产），除了产出内容，还应该知道如何经营内容；而专业综合者，为了整合各类长板，必须自己首先具备一个最有力的长板，光谈“整合”是幼稚的。

最后，所有能够将自己放在云端、“共享出去”的人都具备三层能力：第一层是精深的专业知识；第二层是复合的知识结构；第三层是对接用户的高概念和高感性能力。这就是这个时代对于能力的要求，我们会看到更多的“极客”（专业精深）、更多的“跨界”（知识符合）、更多的“产品经理”（更懂用户），我将这种人才叫作“新T型人才”。

云组织红利

发出协作需求的人决定了“我是谁”。由此，所有人都可以被配置到任何的用户需求上。

云组织会释放怎样的“组织红利”？

成本低廉招聘成本和培训成本将大幅降低。聘请一名外部的人才需要高昂的招聘成本、培训成本。但在云组织里，所有员工的能力都是用标签标示的，搜寻效率更高；当人才实现了“在线”不“在册”，成为“公有云组织”，搜寻范围更大。由此可以找到“U盘化”（模块化）的人才，实现即插即用。这样一来，招聘成本和培训成本就降到了最低。

人均薪酬也将大幅降低。一来，云组织上“在线”的人才出售的是自己“可共享”的能力，由于不是专属，自然可以将单价降低。二来，由于互联网连通了极大范围内的人才供给，供给增加，自然可以降低人才单价。

管理成本（也就是内部交易成本）也将大幅降低。在使用人才的过程中，企业要想办法对其进行“管理”，而员工一定能找到办法偷懒，这是科层组织规则的必然结果。但在云组织里，员工与企业之间是“合伙人关系”或“外包关系”，员工是自己的CEO，从企业对付员工，变成了员工自己对付自己。

产出多样当企业的资源固定、安排固定时，产出的都是标准化的产品，一旦用户需求出现波动，首先冲垮的就是内部管理体系，或者说，管理体系会第一时间展现出不能与时俱进、自我迭代的劣势。

但在云组织里，人力资源首先由“本地人才”被扩展到“在线人才”，在KK（凯文・凯利）所谓“连接大于拥有”的时代，只要能够在互联网上接触到，就能够为我所用。另外，人力资源的安排方式是灵活的，他们不再基于岗位，而基于连接存在，或者说，连接定义了他们的岗位。正如，海尔的一名总监曾经说：“我这名片上的‘总监’只是一个title而已，我就是海尔生态网络里的一个节点”。他的意思是，对他发出协作需求的人决定了“我是谁”。由此，所有人都可以被配置到任何用户需求上。

当人才的获得范围和使用方式被扩展了，企业打造了一个柔性的生产系统，甚至可以将这种模式向供应链后端延伸，打造出“超级供应链”，从而满足互联网上千人千面的用户需求。

风险外置传统的人力资源使用方式是“自营”，即人才的进销存都在企业。换言之，如果人才不好用，企业亏损；如果人才没有及时被使用形成产出，企业亏损；如果人才没有被用到合适的地方，企业亏损……一旦聘用人才，企业必须支付大部分的固定薪酬，而不管市场绩效，此外，要解雇员工还会付出大量的沉没成本、重置成本。一句话，科层组织里，企业承担了所有的风险。

但在云组织里，企业转型为创客平台，仅仅是赚取撮合抽佣的收益。直观地说，就像马云不用雇佣、培训淘宝店家一样，在淘宝的平台上，优者生存，劣者淘汰，平台只是从供需对冲中抽取自己的收益而不用为失败者买单。当然，除了撮合抽佣外，企业也可以对创客平台上的优质项目进行投资。例如，海尔就会直接投资自己平台上孵化出来的项目，但会设计一套风控模式，也是风险极低的，这是他们“事先算赢”的基因。

如果我们默认云组织就是未来，那么，应该如何行动才能实现这种组织模式呢？

首先，获得足量的“可描述”的用户需求。企业应该开放自己的用户“接口”，将其变成交互用户“界面”。进一步看，应该让用户流量留存成为“用户资产”，以便让企业获取终身价值。未来的企业，都有一个用户流量（用户资产）的“基座”，并基于这个“基座”来搭建商业模式。这里，用户需求必须是“可描述”的，也就是说，最好能够用大数据来实现“用户画像”。

其次，获得足够的“可连接”的人力资源。人力资源不仅是人力资源本身，其背后还包括其他资源。所以，企业的云台（一体化信息管理系统）上必须有足够的人，而且他们还应该被数据化、标签化，确保能够被快速搜索到。只有这样，才能盘活云台上的整体资源。这在以前被人力资源管理者说成是“建设资源池”，但在互联网的语境里，“人才云化”可能是更加精准的描述。

其实，要把人才放到云端上很容易，但如何能够让他们“可连接”才是关键。换句话说，如何让人才从每次连接中获得合理的收益才是关键。是让他们当外包商，还是当合伙人？这需要企业进行激励机制的设计，云台的IT系统只是让这种机制更加固化、更加方便。只要有了这种快速连接的机制，员工是不会拒绝任何一次互联的，甚至外部人才也会进入企业的创客平台。进一步看，他们还会主动为自己打上诸多标签，使自己获得更多的连接机会。这和在LinkedIn上，会员主动第一时间更新自己的状态（以便获得更好的就业机会）是一个道理。

第三，搭建足够的“可维基”的合作。当企业拥有足够的用户需求和足够的人力资源供给，如何链接供需呢？需要大量的合作形式（外包、合伙等）作为载体，才能够让创客之间实现“结构化”的交易。这有点像张五常描述的场景：1969年的香港街头，他坐在路旁的一个空木箱上，让一个男孩为他擦皮鞋，讲好价格为20分。当他开始擦时，另一个男孩走过来，不声不响地开始擦另一只鞋。他问如何支付，一个孩子回答“一人10分”。两个人完全不认识，但却清楚如何进行协作，如何分配。

显然，企业需要搭建员工协作的载体。一些企业开始为部门赋予三权，即财权、人权和事权，让它们变成经营体（实际就是一个模拟公司），让部门之间的协作关系用市场交易来连接。另一些企业开始虚拟出一些合作载体，用项目制来打穿部门墙。总之，任何的协作都必须出现在市场交易的关系中，每个环节上的每个人都必须为自己打工，而他们做的事情还必须能够指向满足用户需求，形成收益。

尽管有太多的管理学者都强调“人是第一资源”，但事实上，在互联网时代以前，人从来就不是“第一资源”，而是其他资源（如土地、资金、技术、社会资本等）的附庸物。

所以，在以前的管理理论中，我们仅仅是简单地设定人性，X理论、Y理论，甚至Z理论都不能有效地刻画出人性。其实，我们对于人性的这种设定更多地是在科层的框架下，把人性简单化，并作为科层组织的一个“构件”，而不是作为价值创造的中心资源。或者说，我们害怕人性的不确定性，害怕人性中过于复杂的部分，认为这些部分是管理的难题，而不是价值的来源。

不理解人性又怎么会明白如何激活员工？如果说一个企业的激励制度是产品，那么员工就是用户。然而，有多少此类产品完全是管理者主观臆想出来的产物？这样的产物，又怎么会有用户愿意接受？所以，那些名义上拥抱云组织的企业，大多是以此为幌子，设计了一些让员工“卖力不拿钱”的套路罢了。

云组织的出现并不仅仅是一种技术进步，更是一种价值观的进步——从威权到平权，云是一种商业民主。毕竟，不是所有的企业家都能拥抱云组织，因为不是所有的企业家都能拥有那种平权精神的。