SL油田A区块“四化”模式标准成本管理体系探讨

（胜利油田鲁明油气勘探开发有限公司，山东 东营 257000）

SL油田A区块“四化”模式标准成本管理体系探讨

王德宇

（胜利油田鲁明油气勘探开发有限公司，山东 东营 257000）

本文立足SL油田围绕经济体制机制改革“两化融合”提升方案，组织开展了“四化”管理模式建设，并根据油田生产模块和运行优化方案，提出标准成本管理体系建设方案，丰富了精细成本管控方法，促进了油田企业提质增效。

油田；四化标准成本

为提高SL油田的精细化管理水平，2012年开始启动了以“四化”为主要内容的新型管理模式建设工作，其中A区块被确定为五个示范区之一。A区块“四化”示范区的建设，以提高精细化、科学化管理水平、提升劳动生产率、控制用工总量增长为目标，通过“四化”的管理理念，突破传统管理理念和管理方式，优化工艺流程，创新管理体系，初步建立了新型的“油公司”发展模式，为油田全面推行专业化管理、走油公司高效发展之路做出了积极的探索。同时，优化的管理模式，改进完善标准成本管理体系势在必行，通过该模式的构建，可以规范示范区成本管理工作，改善生产经营中的薄弱环节，达到提高示范区经济效益的目的。

一、SL油田“四化”建设管理模式基本内涵

“四化”管理模式的主要内容包括标准化设计、模块化建设、标准化采购、信息化提升四个方面。

（1）标准化设计是指在地面工程建设中，针对不同类型的站场、装置和设施，设计出技术先进、通用性强、可重复使用的系列化设计文件，实现地面工程设计内容、建设标准和建设形式的协调和统一。它有利于加快油气田开发建设步伐，提高油气田开发综合效益；有利于提高地面建设速度和质量，创建更多的优质工程；有利于油气生产操作管理，降低生产运行成本。

（2）模块化建设是指以不同场站标注化设计文件为基础，按照场站工艺特点划分为若干功能单元模块，再以功能单元模块内生产单元为对象，将功能单元模块进一步拆解形成施工预制模块，从而进行工厂化预制、流水线作业、实现现场插件化安装。它的特点是引入平行作业的理念，实现工序深度交叉，达到缩短工期，提高工程质量，降低安全环保风险的目的。

（3）标准化采购是指以标准化设计为依据，优选战略供应商，并对技术和产品进行选型定型，形成油田通用的标准技术和产品。实现规模化采购、简化采购程序、缩短采购周期、提高采购质量、降低采购成本的目的。

（4）信息化提升是指通过强化顶层设计，统一信息化标准，整合集成信息化管理手段，实现对生产运行全过程的实时监控、远程管控、平台化集成、专业化管理。

二、A区块“四化”示范区管理模式实施效果

A区块作为油田“滩海、新老区结合”的“四化”建设示范区建成投产运行，是油田东部投产的第一个示范区。A示范区管辖工区面积16．8平方公里（其中含油面积13．49平方公里），目前管理着48座井场，2座注水站，1座卸油台，1座掺水加热、加药井场，1座接转站。实施“四化”建设后，起到了以下成效：

（1）实现管理集约化。通过四化建设，生产管理流程发生了转变，生产信息由原来的现场发现问题，经班组人员落实后逐级上报，转变成现场问题自动上传到生产指挥中心，生产指令由公司逐级下达转变为指挥中心远程控制。信息流和业务流的路径缩短，环节减少。为适应新的生产流程需求，对管理体系进行再造，压扁三级管理体制为两级管理体制，职责定位更加准确，实现精干高效的劳动组织形式建设。后勤人员由原来的32人，压减为11人，降低了65．6%，示范区人员分布趋向于生产一线，用工组织更趋向合理。

（2）实现了生产专业化。按照新的信息交流、现场管理流程，进行专业化分工，建立注采输站、综合维修站和生产保障站，由生产指挥中心按照专业化流程进行统一调度，完成按专业化分工负责的生产任务。在此基础上，编订操作规程65项，制定管理制度25项，工作流程8项，修订整理了岗位责任制。

（3）实现了考核效益化。根据班组职责分工，建立完善的考核体系，突出质量过程监控与效益结果考核相结合，考核主体更突出，考核指标更细化。考核方式由原来的阶段结果统计转变到适时指标显示，考核对象可以落实到人，考核时间可以缩短到班次，考核指向更明确，考核效率发生质变。随着A“四化”示范区建设的先行先试，油公司体制机制建设的持续推进，现行的成本管理模式已经不能适应当前形势发展的需要，亟待需要一种新型的成本管理模式或者体系来与之相配套，在不断的实践与摸索中，我们探索出了一种能够适应当前形势发展的成本管理模式——标准成本管理体系。

三、构建A“四化”示范区建设下的标准成本管理体系的内容

标准成本管理体系包括标准管理流程的梳理、标准成本的制定、成本差异的分析及处理、标准成本考核及改进等四个部分的完整的成本控制系统，而不单纯是一种成本计算方法。标准成本是指，在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准成本。理想标准成本是在最优的生产条件下，利用现有规模和设备能达到的最低成本。这种方法不仅间接费用是预计的，同时直接材料和直接人工等，也是按预计的数字计算的。标准成本具有客观性、科学性、现实性、激励性、稳定性等特点。这种以标准成本为基础，把实际发生的成本与标准成本进行比对，揭示出成本差异，使差异成为向管理者发出的一种信号，以此为线索，企业可以进一步查明差异的原因和责任，并据以采取相应的措施，实现对成本的有效控制。

本文的着眼点在于以A区块单元预算、区块目标管理和区块投入产出分析为抓手，拟定“四化”建设区块标准成本管理模式建设。

1、建标准成本管理流程，深化流程管理

进一步梳理A区块“四化”前后，按系统节点方法，对勘探、开发、生产、人力资源、经营等流程，分解细化到具体控制点，明确定位各专业系统管理标准流程，修订完善专业系统流程和制度，形成标准流程体系。油藏科学开发方面立足四化区块储量、开发方式，建立标准开发指标目标；工艺技术方面制定各工艺技术和设备、设施的标准化，岗位责任的标准化，固化科学管理流程，建立标准工程指标；组织优化方面进行“四化”示范区岗位写实及制订相关薪酬调整、人员分流方案。在此业务流程的基础上，以A区块为成本管理单元，完善勘探、开发、生产、效益、管理标准成本指标体系，健全分系统、分板块、分业务类型的全过程管理，配合“单元目标管理”“一井一策”等措施，建立业务、成本的双向运作，实现过程成本效益管理。同时，配套相对应的成本核算、分析、考核办法，保证实施效果。

2、建成本标准消耗定额，深化定额管理

制定消耗标准成本定额是关键步骤。示范区做预算时，制定出每种消耗的标准成本，在年度中间还要根据生产条件、地质工艺、市场价格等变化，对标准成本进行实时动态调整。在这一步骤中，以A区块示范区为研究对象，完善按类型、全要素的“对标”管理体系，做实量价匹配的成本运行管理体系。制定作业、材料、维修、用电等重点项目标准成本消耗定额，整合提取开发、采油工程、生产、计划、劳资、定额、资产、预算等八大数据库的生产业务量，按照量价匹配的原则抓实成本。单位消耗的标准单价难以控制，确立标准需要分情况而定，为了便于确立标准，在此采用近期的平均市场价格。示范区的标准单价价格的获取途径主要有：定额价格、物装模块材料单价、市场价格等。

3、建标准效益分析模式，深化投入产出分析

从成本类型、成本中心延伸到A区块，以储量、产量、业务量为核心，区分存量资产和增量资产，从原油配产、业务量优化、工作量监控、过程差异分析实施全过程管理，形成分单位和分油藏的成本管控体系。

实施中，根据每期实际产量和单位产品标准成本，计算得出示范区实际生产的原油产品的标准成本。每期末，依据成本核算数据计算出示范区实际发生的生产成本，然后用实际成本减去标准成本得出当前成本总差异。

（1）成本差异主要包括：消耗差异和价格差异。

消耗差异=标准价格×（实际消耗-标准消耗）

价格差异=实际消耗×（实际价格-标准价格）

负值为有利差异，正值为不利差异。通过正负值差异分析对比，可以查找出导致成本超支的环节，或是消耗量超支，或是价格超支。

（2）定期进行经济活动分析，揭示生产经营过程中存在的问题，提供成本差异分析报告，提出合理化成本控制建议和意见，为示范区制定正确的成本控制决策提供依据。

（3）根据差异分析结果，制定整改措施。一是标准不够准确造成的差异。要继续修订成本标准。二是生产经营管理不善造成的差异。要协同相关责任部门一起分析具体原因，制定下一步控制措施。三是产量结构变化导致的超支。要通过效益评价分析，进一步确定合理的措施。

4、建标准成本考核办法，深化绩效考核管理

通过制定标准成本，各单位之间就有了统一的对比标准，无论是成本差异绝对值，还是相对值的对比都具备了可对比性。由于有了标准成本作为评价业绩的尺度，为示范区内部各单位考核业绩的客观公平的评价，提供了有效依据。示范区对设立的差别指标标准进行考核奖惩，有利于充分调动各单位成本控制的积极性。

四、A“四化”示范区建设下的标准成本管理实施效果

（1）提高了精细化管理水平。对生产全过程的实时化、立体化、透明化、平台化集中统一管理，为全面推进精细化管理创造了条件。促进了油井工况的优化调整、实现了日常管理的高效运转、促进生产经营的深入分析。

（2）提高了劳动生产力水平。通过流程再造，压减了管理层级，减少了机构设置；减少1个管理部门，基层班组由10个减至3个。在年产量增加1．2万吨，开井增加27口前提下，用工由92人减到60人，减少32人；劳动生产率由以往728吨/人提升至1316吨/人，年减少用工成本300万元。

（3）提高了现场工程技术指标：系统综合利用率提高到95．1%，提高了4．5个百分点；泵效提高到23．34%，提高了5．54个百分点；检泵周期提高到907天，平均延长了33天。

（4）提高了经济效益和发展质量。A区块实现密闭管输和天然气的有效利用，年增加天然气收益467万元，杜绝了污水拉运和外排，在药剂费用小幅增加的同时，年增加效益807．9万元。工况管理水平大幅提升，抽油机能耗指标大幅降低，实现密闭管输和天然气的有效利用，达到了节能降耗和绿色低碳生产的效果。

[1]赵伟：油田企业模块化标准成本管理体系研究[J]．经济师,2016 (8):137-140．

[2]唐同欣：时间驱动作业成本法在TPL企业成本核算中的应用研究[J]．石家庄:石家庄铁道大学,2015．

[3]杨丽丽：浅谈标准成本在现代企业中的应用[J]．现代经济信息, 2011（12）：213-214．

（责任编辑：闫涛涛）