论企业生态战略的本质

（武汉职业技术学院，湖北 武汉 430000）

论企业生态战略的本质

任婷，范皓

（武汉职业技术学院，湖北 武汉 430000）

今天，商业环境日趋动荡、新技术应用层出不穷、消费者对产品（服务）体验期望越来越高，产业边界日渐模糊，跨界合作与价值共创成为潮流，企业要想依时代大势生存，推行生态战略已成为一种必然的选择。本文拟从解构生态战略的本质和内涵入手，清晰分析生态战略的三大核心要素及实施关键，帮助当下企业解决认知上的模糊，建构新型战略理论依据，获取成功战略转型的先机。

生态战略、本质

一、生态战略的本质及内涵

经典框架下的企业战略具有非常鲜明的时代特征。该理论体系成熟于二十世纪八九十年代，以波特的《竞争战略》《竞争优势》和普拉哈拉德与哈默尔所著的《企业核心竞争力》等著作为代表。这个时期的商业特点是：工业化深入发展，全球化浪潮来袭、企业竞争开始加剧，但是产业界线清晰、结构也相对稳定。[1]相对应，企业战略的重要特征就是“零和博弈”。即因为核心资源的稀缺性，企业必须非此即彼，你争我夺。体现在与竞争对手的关系上，就是互不相让、短兵相接；体现在与上下游的关系上，就是提高企业在产业链上的话语权，用压倒性优势争取利润中的最大份额。在游戏规则上，经典战略强调竞争，强调细分市场，强调明确边界。

而进入后信息时代，消费者需求和产业环境都发生了翻天覆地的变化。一方面，消费者不再只满足于单一产品功能，而希望从极小的端点上获得一揽子个性化的解决方案，这就要求企业具有对需求进行重新整合的能力。比如腾讯微信平台，它不仅是连接几亿人的即时通信工具，还具有购物、旅游、餐饮、交通、游戏等一系列功能；另一方面，移动互联网诞生后，产业环境进一步模糊和复杂，数字化应用使服务、产品、应用之间的连接大大增强，产业不断开始跨界融合。这种产业环境下，经典战略理论开始受到质疑和挑战，必须有新的理论指导实践，这是生态战略理论出现的背景。

所谓生态战略，是指由战略群、利益相关者、市场、产品（服务）、顾客、企业组织、经营过程等要素相互联系、相互影响所构成的集合体。它借鉴生物生态概念提出，旨在用生态学的理论理解企业战略行为，认识动态竞争环境下，企业战略的作用原则、机制和演化规律。与经典战略不同的是，生态战略要求企业在制定战略时要超越狭隘的你死我活的竞争，形成利益共同体之间互生、共生、再生的利益链条。其本质是通过圈画共生性“内部”框架，拓展企业边界，化“敌”为友地提高“外部”竞争力。在游戏规则方面，生态战略强调合作、强调边界之外，强调跨越细分市场，寻求共性最大化。

二、生态战略的三大核心要素

未来，企业之间的竞争将转向生态战略的竞争，在将来的商业世界中，仅充当生态中的一种要素或一个物种的企业将会越来越脆弱或更容易被替代。[2]只有成功构建生态圈，成功推行生态战略的企业才会更具竞争力、生命力。成功的生态战略必须具备两个核心要素：

（1）需要有承载生态圈繁荣发展的载体。比如，苹果公司在实施生态战略时，手机就是其实施的载体，用户既可以用手机实现沟通功能，还在平台上写程序、游戏等与全球客户进行分享。这样，对于苹果公司而言，它既可以卖手机硬件盈利，亦可以通过后台卖内容盈利。而怡亚通生态战略的载体则是基于打造的深度380分销平台，在这个供货平台上，融入金融、媒体等增值服务，并嫁接于互联网，从而打通“供应链+互联网+金融+传媒+服务+其他增值服务”整个生态圈。

（2）要能满足客户的综合需求。比如与传统的电视业相比，乐视电视不仅仅是一个终端硬件，它更成为一个需求入口端，在这个入口端里，集合了平台、内容、应用等元素，消费者通过电视入口，不仅可以满足对影视消费的需求，还可进行游戏、早教、金融、购物、医疗等活动。即客户通过一个接点就可满足多元化综合需求，这是只关注于自身核心竞争力的企业所难以模仿的竞争优势。

（3）强调共生共赢。生态战略不再强调“为我所有”，而是强调“为我所用”，它不再强调“你输我赢”，而是强调“共生共赢”。它推行把饼做大，把产业做大，把市场做大，“团结一切可以团结的人”，靠利益分享形成企业优势的可持续性。例如，腾讯公司并不完全拥有滴滴打车的所有权，但客户对滴滴的使用会加强对微信支付的黏性。怡亚通并不具备资金规模，但它借助自己在产业链上的优势，帮助传统银行企业寻找价值客户，借此助力下游终端，从而顺利实现产品分销。

三、生态战略的实施关键

战略变革是一项系统性工程式，涉及企业多个环节，其成功依赖于理性思维、整体推进，切记杂乱无章，头痛医头，脚痛医脚。企业家在战略推进的过程中要实现循序渐进的发展。

（1）构建核心竞争力。核心竞争力是号召合作伙伴、组合生态能力的基础。没有这一基础，企业就丧失了发展的立足点。试想，一个平庸的企业如何能吸引行业内最优秀的合作伙伴、协调和调动各类资源？从长期看，没有核心竞争力的企业，迟早会丧失实力，丧失殆尽在商业圈中的生存和发展的时机。例如，20世纪80年代，作为PC硬件巨头的IBM公司，在保持硬件制造资源稀缺性的基础上，成就了围绕在IBM—Windows—Intel周边的兼容机生态圈，并借此打败了当时诸多竞争对手。但是之后，随着硬件标准的进一步开放，IBM无法保持其核心能力的独占性，从而丧失了在生态圈中的发言权。而百度公司正是因为其在搜索领域的核心竞争力，成功地实现从“连接人和信息”到“连接人和服务”的转型。成为连接3600行，集在餐饮、教育、医疗、交通出行的通用平台。因此，从相当程度上讲，基于核心竞争力的竞争优势是撬动生态战略的支点。

（2）实行利基产业下的跨界业务驱动。许多传统产业进入成熟期后，陷入了规模化、同质化竞争的陷阱，出现了全行业少盈利（或无盈利）的现象，因此时代呼唤新的盈利模式和战略组合。互联网时代下，极少数变革者采用新的跨界模式实现了盈利突破。但是，要想使公司良好地运转起来，还需要仔细地选择一个利基市场，一旦成功创造或主导了一个利基市场，则要逐步打入稍大一些的相关市场，由核心事业逐步向外扩张。[3]比如近期在新业务扩展中频频试水的锦江股份酒店，它最开始确立了其在经济型酒店住宿业的核心地位，将其作为利基市场后，其后，锦江试图进一步挖掘会员住宿价值之外的其他价值，如网购、定票、娱乐等会员经济。

另外，生态战略是一项系统性工程式，涉及多个环节，企业家在战略推进的过程中要实现循序渐进的发展，其有效的模式是学会双业务驱动，即原有业务与跨界业务齐头并进。企业的主营业务不能因为转型而出现下滑，跨界业务必须以强有利的资源确保成功。企业家切记不能用转型做借口说因为转型，所以要亏损一段时间，这个理由不成立，因为资本不给你这个时间。也不能说因为旧业务要盈利，所以新业务只能尝试尝试，因为跨界时代，急剧变化的环境已经让企业失去了“拐大弯”的时间和空间条件。

（3）实施开放的生态治理。在移动互联网时代，商业格局发生了重大的变化。在传统的市场竞争中，往往是封闭的价值链体系的竞争，而互联网时代，开放的商业生态会逐步取代旧的价值链系统。这方面经典的案例是，在2010年360公司与腾讯展开的3Q大战中，舆论曾对腾讯相当不利，《计算机世界》曾用“狗日的腾讯”把腾讯作为互联网公敌进行批判。认为腾讯是一个什么都做的封闭平台，抄袭、模仿、山寨很多小公司的技术及商业模式，给其他企业的发展带来相当大的压力，甚至是破坏。这场战争引发了腾讯对自身发展战略的冷静思考和深刻反思，最终，马化腾决定推出开放式平台战略，不仅进行功能和流量的开放，同时也推出了产业共赢基金，对很多有前景的小企业进行了投资。[4]这一系列的举动不仅引发了行业的巨大变化，也给所有生态型企业敲响了一记警钟，在移动互联网技术迅猛发展的冲击下，如果不能保持开放心态，迅速找到符合时代发展的产业变革趋势及消费者诉求，调整企业经营的目标，那么，其结果就很有可能被新的产品和商业模式所取代。

（4）厘清跨界经营与专业经营的实质。从某种程度上讲，互联网时代的跨界经营其实质是专业经营、跨界发展。而专业化经营恰恰是跨界成功的基础。比如京东公司在电商平台取得优势后，选择跨界发展互联网金融，但互联网金融的核心还是货币经营，还是需要专业化团队进行运营，只不过，互联网工具赋予金融新的呈现形态和动作规律。因此，跨界经营，还是专业化经营，只不过是“互联网+”下的新专业。再比如，对于乐视公司来讲，其电视、汽车、手机等产品仍然还是专业化经营，只不过，它们与原来相比，不仅仅只是电视、汽车、手机等硬件产品，它们还变成了乐视公司视频业务的一个个入口，在这个入口上，又形成一个个分销平台，可以同时经营游戏、视频、购物、医疗、教育等业务，这是乐视公司能够大量产生生态化反及协同的根本机理。

（5）强调跨界化反与边界制衡的相融。所有生态型企业的成功必定是跨界的成功，但其未来更应当是边界的成功。[5]尽管生态企业可以通过其难以模仿的竞争优势和整合共享外部资源，构建外部生态，又可以通过利益共享机制，整合一流的专精人才，形成相互协同又自主经营的内部生态，但所有业务间，能否产生深度的生态化反而是进行边界制衡的一个核心原则。比如阿里曾依托电商平台的优势地位，进军支付业务及即时通信业务。这种看似依托核心业务发展壮大后，拥有海量用户打造一站式服务平台容易获得成功，但从实践上看，并非所有产品的运营都会如此经。当下沸沸扬扬的支付宝推出的“白领日志”“大学生日记”就反映出其在社交领域拓展的失败。因为在互联网市场竞争中，用户黏性较低，转移成为几乎为零，某款产品获得绝对性的优势，并不意味着其他产品就会对用户具有黏性。另外，产品的不同，导致其运营的机理和文化也不同，因此，没有任何一家企业可以获得市场中所有的创新能力，满足消费者全部的需求。企业迷失边界就会带来节奏的错乱，成功的跨界也需要“有所为，有所不为”，知道跨界的边界在哪里，才是开放的核心所在。

四、结语

总之，随着大数据、物联网、移动化与云服务的发展，每一个现代产业系统都将变得更加交错复杂，生态经营已势不可当。当今商业社会，产业融合、消费升级环境下，企业必须变得更加开放、灵活、务实的态度，全面建立起面向未来的生态优势，构建难以模仿和复制的核心竞争力，坚定推行生态战略，这几乎是时代赋予创新型企业深刻和长远的商业使命。

[1]廖建文:从经典战略到创新战略[J].北大商业评论,2013(1): 58-63.

[2]陈春花:共生成长,远离竞争,价值创新[J].执行官,2015.(9).

[3]彼得.蒂尔:从0到1,开启商业与未来的秘密[M].中信出版社, 2015(01):127-129.

[4]吴晓波:腾讯传[M].浙江大学出版社,2017(01):227-252.

[5]夏惊鸣:互联网如何影响商业世界[M].中国言实出版社, 2015(12):143.

（责任编辑：杨 青）