全面预算理论及实例分析——以杭州钢铁集团为例

(江西枫林涉外经贸学院 江西 九江 330321)

全面预算理论及实例分析
——以杭州钢铁集团为例

王黎明

(江西枫林涉外经贸学院江西九江330321)

全面预算是企业对经营预算期内全面综合财务描述，是企业整体综合性计划，它与企业的经营决策和投资决策既相互联系，又相互作用，通过编制企业的全面预算以保证企业整体目标实现，已成为现代企业管理的大势所趋。完整的全面预算包括经营预算、资本预算和财务预算。它以销售预测为起点，按照企业既定的经营目标，对企业未来特定期间的销售、生产、成本、现金等方面的活动进行预测，并在此基础上编制一套预测的利润表、预测的资产负债表等预测务报表及附表，以反映企业在此期间的经营成果和财务状况。

全面预算；问题；解决方案；建议；管理优化

一、内容

(一)选题背景。自20世纪全面预算管理在美国诞生以来,很快就成为企业管理的标准操作程序,现代工商企业的向前发展起着重大推动作用。时值今日，全面预算管理已全面运用于世界各国企业运营之中，是西方投资者和企业家管理运营企业的一种必备的管理方法和手段。进入20世纪80年代后，随着改革开放在我国的不断推行，西方管理会计理论传入我国，全面预算也随之为我国大型企业所接受，并运用与企业生产经营管理中；到了90年代后期，中国大中型企业开始推广全面预算，部分企业开始推行全面预算管理。2000年后，国家经济主管部门已经接受并认同全面预算在企业和国民经济的地位和作用。原国家经贸委在2000年9月颁布《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》中明确提出：企业应当建立全面预算管理制度；财政部于2002年4月颁布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，当中指出企业应全面重视预算管理在企业稳定健康有序发展中的地位和作用，以财务手段为依托，划分责任中心，落实全面预算。

(二)研究意义。全面预算是企业决策者对企业经营和发展从宏观上的把握，意义重大。

从战略管理上来说，企业实施全面预算首先必须将企业预算与战略紧密结合。企业通过各种决策活动，制定自身总体经营目标，同时制定一系列能够指导企业内部各职能部门正常展开经营活动的具体目标。只有这样才能更清晰的传递公司战略，是各部门能够行之有效执行全面预算目标。

从风险控制上来说，在企业工作的开展过程中全面预算起到了控制和调整作用，从一定程度上减少企业在经营活动中存在的风险，并提升企业财务活动大安全性。预算管理对企业未来经营活动具有前瞻性，可以很好地与判处企业未来的经营状况健康与否，预测企业经营所存在的风险，根据可能出现的问题，采取一系列行之有效的风险防范措施和手段。

从价值管理上来说，在整个预算管理的过程中，所有的实际变动都会最终以财务指标的形式呈现，每一项调整都会在它的系统里反映为对财务指标影响，因此全面预算有助于发现生产经营过程中的薄弱环节，划分各职能部门的经济责任，从而为实现总体目标，取得尽可能大的经济效益奠定良好基础。

二、全面预算管理概述

(一)全面预算定义。完整的全面预算包括经营预算、资本预算和财务预算三个组成部分。它以销售预测为起点，按照企业既定的经营目标，对企业未来期间的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动进行预算，从而编制出一套利润表、预测资产负债表等预计的财务报表及附表，以反映企业在预算期的经营情况。

(二)预算编制管理内容

1.预算编制。通过预算编制，公司总经理可以将来自股东或上级的要求，江铜行业竞争压力传递给各部门、各单位和每一名员工，同时，以企业预算编制为基础制定出切实可行的实施计划。

预算编制的基本任务就是确定预算指标，设计预算表格，设计预算编制的程序和方法，具体而微的落实预算指标。

2.预算执行。根据预算目标的制定，执行好预算，完成预算的财务指标，这些是企业全面预算的重要内容。

3.预算控制。制定出全面预算的执行办法，并严格按照其实施，保证全面预算的执行质量。

4.预算调整。预算调整的功能就是以预算实际的执行情况来调整预算指标，提高预算指标的可行性，保证预算目标的实现。

5.预算核算。预算核算基本任务包括：制定出适合本企业的预算预算统计制度，同时在财务执行上运用有效的核算制度，划分责任中心进行部门核算等，及时准确放映各部门的预算执行情况。

6.预算分析。找预算与执行所产生差异的预算项目，合理分析潜在产生差异的原因，将造成差异的责任落实到各个职能部门和相关责任人，从实际情况出发，找出合理的解决方案。

7.预算审计。确保企业所编制的预算数据的可靠性和准确性。

8.考评奖惩。通过合理预算绩效考核，对企业各部门的预算执行情况进行合理的考评奖惩。可以说，只有将预算执行与合理的考评奖惩制度相联系，才能确保全面预算在企业内部各责任中心的有效实施。

三、我国企业全面预算管理问题分析及措施

(一)我国企业全面预算管理问题

1.预算管理基础薄弱。从目前绝大多数企业实际情况来全面预算流于形式，对企业实际情况分析不够彻底，阻碍了全面预算的具体执行和实施。主要表现：一是全面预算制度不够完善。

2.预算管理和战略目标脱节。行之有效的预算管理应围绕明确的战略目标来实施，一旦企业的全面预算脱离企业的实际情况，就会在实际执行过程中给企业造成各种管理上的混乱。以战略为导向的预算编制是以保证年度财务目标为重点年度财务预算，它适用于本企业的现实运行，尤其是当企业经营环境发生重大变化时可以及时作出调整，保证预算目标的实现。

3.对全面预算管理缺乏合理的考核评价机制。预算管理的执行过程中应将结果和过程的重要性同等看待，而且要把预算的过程管理和预算管理的结果与公司业绩评价有机结合在一起，将企业的全面预算管理和绩效考核相配套。

(二)我国企业实施全面预算存在现有问题的原因分析

1对全面预算管理的认识有些。企业责任部门甚至是高管仍然认为全面预算仅仅是个财务问题，公司单纯是为了工作任务而编制预算，预算独立于公司实际管理运行情况之外，忽略了公司的实际情况，未能将全面预算与公司的实际情况相结合，从而使得全面预算的效能低下。综上可知企业对全面预算的重要性缺乏足够的认识和了解。

2.缺乏战略管理意识。预算管理中运用战略管理，有利于企业既有的战略目标的实现，形成一个动态的管理系统，而且有助于提升企业的行业竞争意识，增强公司竞争力，保证正确的发展方向，保持公司持续增长势头。然而，大多数企业为认识到全面预算是一种战略管理，公司预算目标制定并未结合公司的战略目标。预算本身就是一种战略，预算目标定位应体现企业战略目标和重点

3.预算考核指标体系不健全。大多数企业在制定预算指标时容易掺杂主观情感色彩，严重影响了预算考核指标的准确性。若考核缺乏可靠的预算财务指标，预算将会失去控制，流于形式。

(三)完善企业实施全面预算管理的措施

1.企业在实行全面预算之前应做好规划与计划。全面预算管理作为作为企业常用的工具和手段，是股份持有者对企业执行者的经营活动所做的具体规划和计划。通过预算编制，能够从宏观上把握企业的经营活动，同时又能具体而微的把企业任务目标下达各部门。

2.充分发挥全面预算的激励和约束作用，做好绩效考核。通过全面预算管理，可以明确每个责任中心应承担的职责和任务。明确哪些是应该做的，哪些是不应该做的，做好了能得到什么奖励，做不好会受到什么惩罚，如此则能对企业的职能部门和员工起到很好的激励与约束作用。

3.在全面预算执行过程中应做好控制与监督，确保既定目标的实现。预算编制是一种事前控制。通过制定以具体财务数据为基础的全面预算，一方面可以有效控制和监督企业日常的生产经营活动，明确预定期内的工作计划，另一方面能够合理的规范企业的经营行为，是企业各部门具体的经营目标与企业整体目标相一致，在经营和财务上都合理有效的保障了企业合理运行。

四、全面预算管理——杭钢集团公司案例分析

(一)公司概况。杭州钢铁集团公司(下称杭钢集团)，是目前我国规模较大的以钢铁业为主营业务的工业企业，拥有控制和共同控制下属企业39家，总资产93亿元，净资产42亿元，以现有钢铁及相关复合产业为主业，并涉足国际贸易、机械制造、工程建筑、房地产投资等产业。2012年实现全年销售收入103.14亿元，实现主营业务收入86.14亿元，实现企业净利润4.9亿元，分别比2012年增长18.68%和18.89%。杭州钢铁公司长久发展以来，公司坚持“以企业财务管理为重点，以企业资金管理为核心”的战略指导思想，牢牢把握资金、成本和利润这三条生命线，追求整体利益最大化。近年来，杭钢集团在全面预算的道路上不断探索与创新，合理高效的运用企业资金，保证了企业整体上持续健康发展。

(二)杭钢集团推行全面预算管理体系

1.2013年全面预算总目标

(1)实现销售收入2,514,177,233.62元，其中钢铁主业2,306,898,308.20元；

(2)实现利润135,756,867.04元，其中钢铁主业4.9829亿元；

(3)年度现金收支基本保持平衡。

2.分项预算指标

(1)销售预算。2013年预算钢材销售总量205万吨，实现销售收入2,106,898,308元，其中，钢材钢坯销售收入10,086,718.33元，化工产品销售收入8,952,831.00元，煤气销售收入61,247,401.43元，其他销售收入285,042,063.81元。

(2)生产预算。预算钢坯耗用总量210万吨，其中，当年自产150万吨、外购30万吨、库存30万吨。2013年预算钢材生产总量300万吨，其中，中型材110万吨、矽板坯30万吨、小型材35万吨、热带15万吨，高速线材15万吨、薄板5万吨、钢管15万吨。

(3)成本费用预算。成本预算包括产品成本和其他成本费用如直接材料、直接人工、制造费用。

直接材料预算：

直接材料预计采购量=预计生产量*单位产品耗用量+预计期末存货-预计期末存货

直接材料预计采购额=直接材料预计采购量*单价

直接人工预算：

预计直接人工=预计生产量*单位产品直接人工工时*小时工资率

制造费用预算：

预计变动性制造费用=预计直接人工工时*变动性制造费用分配率

预计制造费用=预计变动性制造费用+预计固定性制造费用

预计需要支付现金的制造费用=预计制造费用-折旧

期末产成品存货预算：

期末产成品存货=产成品单位成本*预计期末产成品存货的数量

销售及管理费用预算：包括销售人员工资、广告费、运输费、保管费、管理人员工资、办公费、职工培训费、保险费。

杭钢成本费用预算：

与去年同期预算相比降低成本约5亿元以上，其中，通过实施新的成本考核模式要求降低生产成本2.3亿元以上；降低原材料采购成本2.2亿元、备件采购成本0.5万元。

全年计提固定资产折旧预算8.63亿元。

大修费用全年预算万元，其中生产运输设备大修4000万元、环境治理费用2000万元、其他2000万元。

(4)现金流量预算。年度现金收支基本保持平衡，其中预算原材料采购资金支出总额5亿元、备件采购支出总额0.8亿元，技改项目资金支出控制在1.2亿元以内。

现金流量的集中控制。

杭钢公司现行以现金流量控制为核心的集中管理模式

具体方法是：

期初现金金额+现金收入=当期可动用现金合计

当期可动用现金合计-现金支出=现金冗余或短缺

现金冗余或短缺+资金筹集与运用=期末现金余额

(5)预算考核

公司主体目标考核方式应扣工资总额计算方法炼铁厂、薄板厂、高线公司目标成本经济责任制成本上升额的×5%扣减工资总额。供应分公司目标采购成本经济责任制(采购成本目标降低额—采购成本实际降低额)×3%钢管厂建安公司、设备分公司目标利润经济责任制利润下降或亏损上升额的×5%扣减工资总额。

为降低生产成本，同时提高企业各部门的积极性，公司还自上而下设有不同程度的绩效考核奖，每季考核，一起结算。编制成本(利润)的财务预算时，设有合理的目标值，按下降(上升)额的4%～7%予以奖励，超过一定额度的需计征15%的工资调节税(具体另定)。

未完成指标的，按下列比例扣减工资总额：

a.供应分公司、设备分公司未完成定额储备资金指标，扣减工资总额的×%，其他单位按×%扣减。

b.计量处、职工医院、培训中心、物业分公司，实行全额收支与工资总额包干，未完成指标的，按照未完成额的5%扣减挂钩工资总额，按季累计考核，年终清算。

c.跟职能部门没有达到费用既定目标的，通过经济责任制进行考量与评价，同主题适于生产单位同步比较，具体方案件杭州钢铁集团责任考核方案。

d.以当年杭钢公司财务年报实际数据来考核各具体的责任中心。

(三)实行全面预算中存在问题

1、组织方面问题。一方面杭钢公司的全面预算只是站在总部的角度上进行编制，而没有从各职能部门和责任中心自下而上编制预算，公司执行者仅当成一项财务任务去完成，而不是自身管理需要。

另一方面由于没有设置专门负责预算的管理机构，缺乏组织保障。

2、编制质量方面的问题。杭州钢铁公司全面预算多是由财务部门完成，具体的执行部门参与不够，因而全面预算数据存在的意义仅仅停留在纸面上。

3、预算缺乏制约力。主要表现在预算和实际执行两张皮，业务部门招数是：“预算没有用，超了找老总签字就行了”，最要命的是老总经常会签这个字，只是例外事项变为常态。

(四)继续推进全面预算的改进建议

(1)杭钢集团实施全面预算应树立宏观概念，确定好具体的预算管理目标，企业最高领导应作为预算编制和实施的最高决策者，必要的时候可以设置专门的预算管理机构——预算委员会，在预算管理中强调预算管理的参与性。

(2)企业预算体制的设计，包括预算的内容，预算编制的方法，都要符合企业的实际情况，不能盲目照搬。

(3)企业实施预算管理应：避免预算过繁过细，避免让预算目标取代企业目标，避免因循守旧；避免一成不变。

[1]施金龙,张金兰,论企业实施全面预算管理的现状及对策[J].现代商贸工业,2010

[2]李文富,陈继纯,以全面预算为手段,提高企业管理水平[J].集团经济研究,2007

[3]刘振勇,全面预算管理及其应用探讨[J].现代商贸工业,2009(18)

[4]陈秀玲,试论全面预算管理对增强集团公司管控力的作用[J].会计之友,2010

[5]李莉,企业全面预算管理存在的问题与对策[J].中州大学学报,2008(2)

[6]齐蒙,试述全面预算管理的实施[J].商场现代化,2010(35)

[7]陈祥星.全面预算管理要素框架及其基本目标[J].会计之友,2009，(4)：41-42

王黎明(1990-)，男，汉族，江西九江人，教师，研究生，江西枫林涉外经贸学院，研究方向财务管理。