研发管理体系与其他管理体系的融合——以WX公司为例

(江苏省科学技术情报研究所 江苏 南京 210024)

研发管理体系与其他管理体系的融合
——以WX公司为例

姜迪王利军蒋婧汪晓燕

(江苏省科学技术情报研究所江苏南京210024)

研发管理体系是企业管理体系中的重要组成部分，本文通过对企业研发管理体系与其他管理体系运行现状的分析及体系融合的可行性分析，以WX公司为例，介绍了体系融合的做法，对企业在管理体系融合方面提供经验参考。

研发管理体系；融合

一、企业研发管理体系与其他管理体系运行现状分析

江苏省自开展企业研发管理体系贯标以来，已有70多家企业开展或完成了贯标，这些企业有有部分实现了体系的融合，也有一半左右企业存在“两张皮”或“多张皮”的现象[1]，仍然是建立多个体系，多套文件，这样增加了时间和人力成本，耗费大量精力，使管理流程复杂化，不便于企业各个管理体系的运行与控制。建立研发管理体系的企业一般还建有质量管理体系、环境管理体系、职业安全健康体系、信息安全管理体系等，各个管理体系独立并行运行，之间缺乏联系，连同公司另行的规章制度，形成了各自为阵的孤岛形态[2]。具体表现在：(1)各大管理体系管理者代表和专职工作人员分散在各个部门，缺乏统一管理和沟通交流。(2)每个管理体系都有相应的体系文件和规章制度，经常出现同一工程流程拥有几个标准体系或规章制度，久而久之，就形成了规章制度不统一，体系文件多而杂的现象。(3)各体系定期都有内审、管理评审、外部审核，内审和管理评审每年至少一次，有的检查内容每个体系均有，存在重复检查的问题。

二、研发管理体系与其他管理体系融合的可行性分析

(一)过程方法的统一

各个管理体系的管理目的、管理内容和关注点各不相同，如质量管理体系以达到顾客满意度和提高效率为出发点，研发管理体系以获取最佳研发绩效为关注焦点，它们关注的焦点、解决的问题和达到的目的虽然不同，体系建立所依据的管理原则和方法却是一脉相承，均遵循PDCA循环模式[3](如图1和图2所示)，按照策划、实施、检查、处置的工作思路进行开展和运行。

图1 以过程为基础的质量管理体系模式

图2 以过程为基础的研发管理体系模式

(二)组织架构的融合

所有管理体系都要求企业建立、健全组织架构，包括确定管理者代表，培养专业技术骨干和内部审核人员。管理者代表需要协调公司的各种资源以推进管理体系的运行。管理体系的技术骨干和内审人员既要精通所管理的国际标准和管理体系，又要熟悉本企业的管理状况。企业可以培养熟悉多种管理体系的内审员和专职工作人员，要求他们和与体系相关的各个部门经常沟通交流，定期做相关体系培训，以确保体系的有效运行。

(三)体系文件的同步

各管理体系标准均提到了有与其他管理体系相容性的说明，这就使企业能够将各个管理体系要求相协调或整合。如研发管理体系与质量管理体系的各要素条款有许多关联条款(如表1所示)，共性部分在程度要求不同时，以要求较高的要素作为融合标准[4]。因此，各体系文件在管理上可以达到同步甚至统一。

表1 企业研发管理体系和质量管理体系文件要素关联

(四)实施过程的协同

各管理体系均采用PDCA模式，反映在日常工作中，管理人员需要定期进行内部审核、管理评审、改进等工作。公司的内部审核工作是各管理体系的管理者和体系相关部门的主要工作内容，同时也是被审核部门的工作内容的一部分，要耗费大量的人力、物力。由于各体系内容和实施过程在一定程度上存在一致性，因此，实施过程，特别是内部审核过程的协同进行是可行的。

三、研发管理体系与其他管理体系融合的做法

以WX公司为例，该公司先建立了质量、HSF、环境等管理体系，在江苏省发布省级地方标准《企业研发管理体系要求》，参加了企业研发管理体系贯标，制定了一个管理手册覆盖了所有管理体系内容，实现各管理体系的自然融合，具体做法如下：

(一)组织架构的融合

首先，公司确定一名管理者代表，负责所有管理体系的建立、实施、维护和持续改进；向总经理报告所有管理体系的运行情况及改善的必要性；协助总经理管理评审和提出建议及改善所有管理体系；提高公司全体人员对顾客要求事项、质量、HSF、环境、研发的认识水平；就所有管理体系的有关事宜对外联络；落实研发管理体系有关的资源需求；组织研发项目投资决策的评审。其次，公司与各大体系相关的职能部门负责人组成体系领导小组，在组织内审、管理评审等监视和测量活动时，所有管理体系可以一起参加，提高效率，减少不必要的资源消耗，领导小组推选出总负责人，对各体系的管理进行统筹安排，并协调联合小组的各项活动。这种“松耦合”的弱矩阵组织形式在应对各个体系各自的外审和相关检查时，则由管理者单独负责。要加强一体系化企业标准体系的全面宣贯和培训，使得企业内部各级领导和广大职工充分了解和掌握一体化企业标准体系的意义和作用，从内心深入真正接受和按标准要求规范操作，只有使得标准体系真正内化于心，外化于形，才能从根本上保障各项标准的切实执行。

领导小组也需要不断学习，更新体系的知识，培养体系管理人才，与其他职能部门负责人做好沟通交流。

(二)对原有管理体系文件进行修订

公司采取了共性要素融合、个性要素相互补充的方式，依据ISO 9001：2015、TS 16949：2009、IECQ QC080000：2012、ISO14001：2015、DB32/T2771-2015标准要求编制了《管理手册》。修订的内容有：对原有的管理手册融入研发管理体系相关要求，新增了研发战略、风险管理、研发管理机构、研发实施机构、研发人员绩效考核、财务资源、知识和信息管理、知识产权等要求；增加2个过程包括COP7知识产权和SP15知识和信息管理；新增2份管理办法包括知识和信息管理办法、研发人员绩效考核管理办法；修订7份程序文件，增加研发管理体系相关要求，包括经营计划管理程序、APQP管理程序、设备管理程序、内部沟通管理程序、持续改进管理程序、数据统计分析管理程序、工作环境管理程序；增加研发人员岗位工作标准。

(三)实施过程的协同

公司在审核各管理体系的有效性时，都包括组织评审小组、编制审核计划、文件审核、现场审核、首次会议、审核组内部会议、末次会议、编写审核报告、发放整改通知单等。因此，公司在制定年度内审计划时，采用过程审核的方式，根据顾客导向过程(COP1-COP7)、管理过程(MP1-MP6)、支持过程(SP1-SP15)，确定审核内容、审核依据、审核方法、被审核部门、审核人员等，公司根据内审计划实施内审，审核内容覆盖所有管理体系。这样公司的各职能部门只需参加一次内审，避免了重复劳动，另外，体系领导小组在统筹安排内审过程中，可以避开生产运营的高峰期，也可以采取不同科室时间交错的审核方式来审核，提高了审核工作的灵活性。

[1]薛丽.浅议企业标准体系与其他管理体系的融合[J].现代商业,2016：140-141

[2]张智铭，胡哲芸.信息安全管理体系与其他管理体系融合的研究[J].上海空港,2012(14):38-42

[3]孟庆如，贝京等.企业研发管理体系标准理解与实施[M].南京：江苏凤凰科学技术出版社，2015:36-39

[4]朱为刚，邬旭群.ISO/IEC 17025:2005质量管理体系与2个规范相互整合的意义[J].中国输血杂志,2008,21(8)：655-657

姜迪(1987.9-)，女，汉族，江苏宿迁人，研究生，工程师，研究方向科技管理、企业创新。