新医改背景下公立医院财务管理的实践

李风芹+崔慧婷+毕元广+张少萍

摘要：随着公立医院改革的不断推进，医院面临的生存环境和发展形势越来越严峻，如何加强医院财务管理，提高医院经济效益，促进医院可持续健康发展，提升医院核心竞争力，是医院目前需要思考的问题。

关键词：新医改 公立医院 财务管理

一、医院财务管理的内涵及意义

（一）医院财务管理的内涵

医院财务管理作为医院管理的重要组成部分，是医院经济管理的核心，是医院围绕资金的相关业务进行实施和控制等一系列工作的总称。医院的财务管理主要包括：预算管理、成本管理、内部控制管理、资产管理、绩效管理以及财务人员管理，等等。

（二）医院财务管理的意义

加强医院财务管理可以有效提高资金的使用效率和效益，提升医疗服务质量；可以增强医院新经济环境下的竞争力，提升医院的形象；有利于减少医院资金经费非法流失的现象，降低财务风险；可以提高财务人员的业务水平，加强财务人员的管理和创新能力。

二、医院财务管理的现状

（一）财务管理工作在医院中不被领导所重视，部分财务人员管理意识和水平相对薄弱

医院的主要领导多数出身医疗行业，注重的是医疗质量的提高和改进，对医院的财务管理缺乏系统的管理意识，对医院财务部门工作缺乏足够重视，甚至把财务部门归类为是后勤服务部门，弱化财务部门的管理职能。与此同时，财务部门的会计人员整体素质不高，如理论基础薄弱，知识结构老化，业务能力不强，工作质量和效率不高，只注重会计核算，缺乏财务管理的意识；管理会计人才缺乏，管理观念滞后，创新意识不强等问题也影响到了医院的财务管理工作。

（二）医院财务管理者风险意识不强，内部控制不健全

医院财务管理者内部控制意识薄弱，甚至没有风险防范意识，对管理行为中的风险未做有效评估，缺乏对风险的判断力，更谈不上对风险进行防控。

医院内部控制制度不健全，有的单位有内部控制制度，但设计的工作和业务流程却不严谨、不科学。单位领导在执行内部控制时存在执行不到位或者定位不准确的现象，削弱了内部控制规范作用的有效发挥，造成财务工作的许多环节都可能出现风险，如货币资金闲置、不足甚至流失，流动资产周转较慢，固定资产配置不合理、使用效益低下等。

（三）医院预算管理体制不健全，预算编制不科学，预算执行不到位

医院预算管理缺乏相应的制度依据，有的医院没有成立预算管理委员会及相应的工作机构，医院预算管理仅仅作为财务部门的部门管理行为，没有将预算管理作为医院的全局性管理活动，预算管理的高度不够。

预算编制的方法单一，预算编制程序不规范、不科学，由此编制出的预算数据欠缺一定的合理性，给预算执行增加了相应难度，预算的管理作用进一步削弱。

（四）医院成本核算管理体系不健全，成本核算精细化程度不高

由于医院对成本的核算的精细化不够，医院员工成本控制意识较弱，导致医院的经济行为存在着各种浪费和不足，运营结果上就是成本居高不下，结构不合理。如设备闲置，临床科室购买时盲目追求高端设备，使用时却按照低端操作，资产流失、经营效益低下，人浮于事，等等，没有达到人尽其才、物尽其用、各种体系协同作用的运营管理目标，低效的医院成本管控制约着医院高效健康的发展。

三、医院财务管理的实践与体会

（一）实施全面的预算管理

全面预算管理包含战略决策、分析、实施、评估等一系列活动，全员参与、覆盖医院全部的经济管理活动，涉及所有的业务活动的金额，是医院战略管控的思想平台，是医院战略目标的助推器，其本质是一种管理与控制制度。全面预算管理需要做好以下工作。

（1）预算管理作为医院经济管理的主线，医院的一切经济活动都要在预算的管控下进行，即医院的收入和支出全部纳入预算管理。

（2）预算管理是全院性的工作，需要管理层和各部门的全力配合。

（3）预算管理除要有先进的管理方法外，还需要采用信息化的手段把内控信息嵌入其中，并持续不间断地跟踪与督导，才能实现管理目标。

（4）科学编制预算，严格按照批复的预算进行收入、支出的管控，降低财务风险，促进医院可持续健康发展，提高医院的核心竞争力。

（5）预算管理不是对上年预算管理的重复，而是在现有预算管理的基础上不断升华的过程。对于预算资金使用，坚持“专款专用”原则，严格按预算办理。对每个预算项目，从编制、执行、评价、考评全过程管理，真正做到“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算管理机制。

（6）科学有效的预算管理应该形成PDCA的闭环，基于目标和现状，不断改进。

（二）构建科室成本、项目成本、病种成本核算体系，加强医院成本的管控

不断加强成本的精细化测算，在完善科室成本核算的基础上，加强项目和病种成本的测算工作。

1.构建科学的科室成本核算体系

加强科室成本核算，可以全面了解科室成本耗费状况，有利于建立科学的科室运营评价体系，可以进一步查找科室成本管理漏洞，以改进管理，提高收益水平，进一步增强科室发展活力。

2.构建科学的项目成本核算體系

采用作业成本法对项目进行核算，包括人力成本、不收费卫生材料成本、不收费药品成本、固定资产折旧摊销、无形资产摊销、提取医疗风险基金和其他费用等。通过详细核算每一个医疗服务项目的成本，为建立以收入和成本结构为基础的动态价格调整机制创造条件，项目成本是物价部门确定医疗服务价格的重要依据，也是计算医疗服务病种成本的基础。

3.构建科学的病种成本核算体系

采用叠加法对病种成本进行核算，即在项目成本的基础上，加上收费的药品和材料，完整反映病种的成本和收益，采用本量利法计算病种的盈亏临界点，指导科室实现科学管理。

能够精细化核算病种成本构成及病种收益能力，根据收益能力有针对性地开展病种服务，也可以应对医保支付制度改革，为按病种付费提供依据。同时病种成本信息可以提高与医保部门谈判的话语权，为建立与医保谈判机制以及风险分担机制做好准备。病种成本数据也能为绩效考核提供依据，有利于临床路径的实施，为物价、财政政策提供依据。

（三）加强业务学习，创建“学习型”财务管理团队，不断提高财务人员的业务水平，转变财务人员的思维意识

1.医院不断加强财务人员的管理与培训，财务队伍建设取得新成效

医院定期派出财务人员到国家会计学院进行高级会计管理知识培训，要求副高以上人员每年发表学术论文1篇。始终坚持“知行合一、学以致用”的原则，将理论成果应用于实践之中，持续解决管理的实际问题，不断提升工作质量和工作效率，综合的人才培养提高了财务管理的整体水平，效果良好。

2.会计人员要勇于创新、积极开拓，做业财融合的复合型人才

医院财务工作按照职能分为三大类：结算和收付、记录和反映、价值管理，当前形势下财务人员仅仅做好结算和收付、记录和反映是远远不够的，一定要参与到价值管理中去。财务管理不是关注哪项工作，而是关注所有业务活动的价值维度。医院财务人员对預算管理、成本管理、绩效管理、资产管理等工作力争做到事前、事中、事后的全过程管理和控制，指导和参与到各项业务中去，做业财融合的复合型管理人才，为医院经济决策提出有效建议。

（四）建立完善的医院内部控制制度，加强内部监督，强化风险防范意识

医院内部控制是财务管理的重要组成部分。有效的内部控制制度能够防止意外事件或不良后果的产生，保证业务活动有条不紊地进行，保证医院经济健康发展。

首先，医院应建立规范完善的内部控制制度，使内控制度渗透到医院财务管理的工作细节中去，有效发挥内部控制的规范作用。其次，建立监督检查制度，发挥医院纪检部门、审计部门的监督作用，定期检查或不定期抽查财务制度的执行情况，对监督检查发现的内部控制执行薄弱环节及时提出改进意见，对发现的问题，提交医院相关部门进行相应的处理，从而保证内部控制落到实处。

审计部门应定期开展基本建设项目、修缮工程结算审计，开展经济效益及专项资金审计，认真履行经济合同审查及招投标监督工作职责，加强医院内部控制管理，对医院重要岗位进行不定期的监督检查，实施重点基本建设项目跟踪审计，积极探索，开展科研项目专项审计，等等。通过财务审计的监督作用，加强医院风险的管控，避免出现不必要的漏洞。

医院管理层应强化风险防控意识，对风险控制的关键点把握准确，对可能发生的风险地方进行事前防范、事中控制、事后监督，有效防范医院的风险。

（五）加强医院资产管理，提高资产使用效益

医院应加强医院资产全面管理，规范资产管理的基础行为，定期、不定期地开展资产清查工作，清查医院往来明细账目、存货明细账目。通过清查医院资产的家底，规范了往来款管理流程，降低往来款项死账、呆账的发生。

加强高值卫生材料实行扫码管理，实现高值耗材从入库到使用的全程跟踪管理，实现对高值耗材的全程管控。

构建基于预算的设备采购体系，不断加强设备管理，对医疗大型设备的使用状况和效率进行动态分析，每月编制使用效益分析表，对设备使用进行追踪，提高设备的使用效益。

（六）不断完善“按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬”的绩效分配新体系

目前，笔者所在医院已经建立了基于岗位工作量和精准质量控制的月度绩效考核，以科室关键任务目标为主的科室年度绩效考核，以岗位科研教学目标任务为基础的科教专项绩效考核，以科室管理任务完成率考核为主的管理专项绩效考核等涵盖医院全方位、多层次的绩效管理新体系。其中，月度绩效考核中创新性的将DRGS、RBRVS等国际公认的评价标准引入医院内部绩效考核和评价分配，有力地调动了员工工作的积极性，提升了医护人员的教学、科研水平，强化了医院的团队管理水平。

不断完善绩效分配制度，通过科学的绩效考核自主进行收入分配。突出医疗人员的岗位工作量，强调医疗服务质量；加强医者行为规范，突出技术能力；强化医德医风和患者满意度等，医院将考核结果与医务人员的个人薪酬挂钩，考核结果还影响职称晋升、岗位聘用等。

四、总结

总之，在医改大力推进的背景下，医院财务管理需要锐意创新，持续改进各项工作，继续秉持“总结、借鉴、创新”的工作理念，努力完善各项财务管理工作，确保医院经济持续、健康、快速地发展。

参考文献：

[1]徐娟.财务管理对医院的重要性[J].财经界，2016，（12）：203-204.

[2]章丽.新医改下公立医院财务管理问题的研究[J].经济师，2015，（3）：144-145.

[3]熊珂，唐晓东.公立医院财务管理现状及改进措施[J].卫生经济研究，2011（11）.

[4]余雪琴.浅析新医改下公立医院财务管理的问题[J].中国集体经济，2015，（12）：99-100.

（作者单位：青岛大学附属医院）