管理利润指标在施工企业分支机构管理层绩效考核中的应用研究

钟锦云

摘要：施工企业管理层绩效考核体系在独立法人机构以传统的报表利润作为考核指标，在公司治理机构不够完善的分支机构采用这一指标考核有其局限性。本文引入管理利润及管理利润率这一指标对施工企业分支机构管理层绩效进行考核，分析运用本指标的具体实施方法与实施注意事项，经研究发现引入本指标后能够激励以往用传统报表利润提出异议的被管理者，对其一个报表周期内的实际经营成果进行反馈，有效改善管理层绩效考核的可信度。

关键词：管理利润 绩效考核 评分体系

一、施工企业分支机构概况及管理层绩效考核现状

（一）施工企业分支机构概况

大中型施工企业作为大集团公司下属全资子公司，在子公司层面实行企业负责人年度经营业绩考核综合评分体系，得分分为A、B、C、D、E共5个级别。分别从营业收入、利润总额及利润率指标、经济增加值指标、资本占用考核效益指标及基础管理指标等五大体系按不同的企业规模分档计算各指标的分值，再乘以各大指标的权重得出最终得分，根据得分对应分档计算企业领导人薪酬。这种绩效考评体系每年根据企业的经营情况及上级主管部门的管理要求进行小的变动，经济增加值指标、资本占用考核效益指标就是最近两年引入的新的考核指标，企业经营成果更科学更客观的评价提供了数据参考。可是作为各独立核算的非法人机构，即各分公司的领导层，因为纳税主体采用的是“两级核算、三级管理”的管理模式，各项财务指标由分公司报表汇总而成，以分公司作为基层核算主体，由于行业特性和公司发展阶段的影响，照搬子公司领导层的考核体系明显不合适，为此，各子公司间有着大同小异的目标管理责任书，以此来约束评介分公司领导层的经营成果。

（二）分支机构管理层绩效考核现状分析

在传统的施工企业分支机构业绩评价体系中，传统的报表利润考核指标考核目的不够明确，非独立法人的分支机构管理层提出各种各样的理由为完不成的管理目标进行开脱。其中，会计记账原则——权责发生制原则经常成为非财务专业管理层抵制報表利润的一大因素，同时，因建筑产品施工工期长，施工企业成本票据的回收滞后，暂估成本入账的核算方法导致报表利润作为业绩考核的重大指标的合理性也常常被质疑。随着施工企业长期自发形成的经营规则，原来的业绩评价体系已经不能正确评价分支机构的经营成果，管理者的管理目的难以实现，被管理者时常在业绩兑现环节对旧的评价体系提现出异议，为此，引入管理利润指标考核分支机构管理层的业绩非常有必要。

二、引入管理利润指标重构分支机构管理层绩效考核体系

（一）管理利润及管理利润率指标简析

分公司经营过程中由于成本费用暂估入账的情况长期存在，项目精细化管理程度不高，用报表利润来衡量一个分支机构的经营成果存在很大的人为因素。所以，在目标管理责任书中引入管理利润的概念，用以计算分支机构年度管理利润的金额，项目目标管理责任书的签订是一个首要问题，各分支机构管理水平不均衡，项目承包模式多种多样，所以还是要针对每个分支机构的实际情况进行编制管理责任书，无论是过重或者过轻的责任书，都是不利于分支机构的发展，必须要从实际出发，因地制宜。管理利润计算公式：本年管理利润=本年各项目确认营业收入×项目目标管理责任书上缴技术服务费比例-（应上交公司管理费用+分公司层面管理费用）。管理利润的计算关键点是来自于项目管理目标责任书中确定的每个项目应上缴的技术服务费的比例，长期以来，公司经营部门没有对公司承接的项目进行分类管理，所收取技术服务费比例比较随性，有些分公司甚至未签订目标管理责任书，待项目结算时才根据领导的指示确定服务费的比例，项目未完工前没法计算分公司当年能收的应收的服务费是多少，更无从得知分公司的实际经营成果。管理利润计算的另一个关键因素是如何划分分公司层面与项目层面的费用问题，重中之重是人员的划分及人员的调动比较频繁，如果未及时将人工成本区分好，将会给费用划分带来一定的困难。公司劳动人事部门与财务部门将会尽快制定费用划分指导意见，统一分公司的费用归口问题。

管理利润率则是根据上述公司计算的管理利润与营业收入的比率，根据对往年部分分公司的管理利润率指标确定不能低于0.3%。

（二）管理利润及管理利润率指标实施方法

对某一施工企业分支机构，根据上述管理利润及管理利润率指标的计算方法进行计算后对其计算结果按以下三点进行实施。

1.完成指标奖

完成上交管理利润指标并且管理利润率达到0.3%的，按（上交管理费+上交管理利润）×2%计算奖励。未完成不予奖励。

2.超额奖励

管理利润率指标奖励。根据实际完成管理利润率超额累进制予以奖励。管理利润率0.3%（含）以下的不再计算超额奖金，0.3%-0.6%（含）之间奖励按超额部分管理利润额的4%；0.6%-1%以上部分奖励6%。

3.未完成处罚

①上交管理利润额没有达标的，罚金=（计划上交管理利润额-实际完成管理利润额）×5%。②管理利润不为负数但管理利润率不达标0.3%的，罚金=（按0.3%计算应该完成管理利润额-实际完成管理利润）×10%处罚。③管理利润为负数的，取消责任单位领导人员的该项奖金，其他奖项的奖金冲抵管理利润负数额，负数额下一年度中自行弥补，连续两年为负数的撤换正职领导。④由于经营责任人失职或渎职行为造成企业重大经济损失者，公司给予降级、免职等处罚乃至承担法律责任的处理。

三、引入管理利润率指标注意事项

（一）指标确定后的目标管理责任书签订

目标管理责任书的财务核心是：目标利润的制定、分解、控制和考核，所以它的制定是有利于业绩的提高和成本的降低的，但是更主要的是整个公司层面的向心力的提高，是分公司有效的管理工具。彼得·杜拉克说：“只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与脾气。”由此可见，目标管理责任书的制定与管理利润之间的联系就很密切了。目标管理责任书管理利润有五大要素如表所示。

所以，在编制目标管理责任书时，要保证总目标中必须明确分公司年度管理利润的金额，但是切忌盲目追求管理利润。

（二）划分项目成本中间接费用与运营费用的界限

只有划清了项目间接和分公司费用的界限，才能真正体现管理利润的质量如何。施工项目成本是建筑企业以施工为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。在实际测算中，为了方便控制和核算，有些成本不列入项目成本，这部分由分公司统一收取，发生时由分公司统一支付和核算，划清两者界限才能正确反映项目成本和分公司费用，便于考核分公司的管理利润。建筑企业下属的分公司费用核算的内容包括职工工资、办公费、差旅费、工会经费、折旧费、业务招待费、印花税、坏账损失，等等。而财务费用包括利息支出、金融机构手续费等因公司筹集生产经营所需资金而发生的各项费用。这就要求子公司要在制度上明确分公司层面对资金成本的管理、各种费用的报销口径的问题，把分公司层面的管理费用与项目发生的管理费用区分清楚。

四、结论

通过以上论述可以看出，管理利润的提出对施工企业分支机构的绩效考核有其实用性，在项目承包管理责任书普及率较高的今天，计算和管理的过程中使用非常规财务措施，引入管理会计的评价指标，能够激励以往用传统报表利润提出异议的被管理者，对其一个报表周期内的实际经营成果进行反馈，其有效性及可接受程度较报表利润程度要高。财务信息对一个分支机构的持续进步有很大的作用，包含现实意义的财务信息也能对未来事件提供预测和估计。在理想状态下，可以成为分支机构竞争优势的来源，满足上级管理层决策的需要，所提供的管理会计信息与管理者相关且对管理者有用，管理水平得到进一步的提高。

参考文献：

安东尼·阿特金森，罗伯特·卡普兰，埃拉·梅·玛苏姆拉，马克·扬.管理会计[M].北京：清华大学出版社，2011-11.

（作者单位：广西建工集团联合建设有限公司）endprint