业财融合基础建设研究

刘月升

摘要：业务部门作为企业财富的直接创造者，在企业价值提升过程中起着关键性作用，财务部门作为企业财富的管理者，掌握着全方位的经营信息，二者的高效融合、协同配合，对推动公司提质增效具有积极的现实意义。笔者从业财融合的基础建设着手研究，指出业财融合是一项系统工程，必须引起高管的重視，合理设置组织架构，配置相应素质的人员，提供物质条件，找准切入点，全方位融合，从而提升企业整体价值。

关键词：业财融合 基础建设

一、引言

企业是以盈利为目的的有机整体，通过人员工作劳动，运用生产工具作用于生产资料，创造效益。为有序开展生产经营活动，需要设置机构部门，招聘人员。其中，业务与财务在企业价值创造过程中起着关键性作用。

业财融合是一项系统工程，然而，受高层重视不够、组织架构设置不合理、职责不清、业务财务信息不对称、人员素质、目标差异、精细化管理不到位等因素影响，实际工作中业财融合很不到位，有些界于业务与财务之间的工作无人负责或者负责不到位，有些员工甚至连业财融合的概念都没听过，导致企业各类资源的潜能无法得到充分发挥。业务部门作为企业价值的直接创造者，侧重于产销量等指标的完成情况，而不太关注发生的成本费用应取得的经济效益；财务部门作为企业价值的间接创造者和管理者，侧重于成本费用、利润、现金流等指标的核算与管理。在许多时候，许多环节出现管理的缺失，导致企业整体利益受损。有时业财双方甚至会做出自利但有悖于企业整体利益的事情，增大企业的运营成本。如何统一业务财务，将二者有机融合，提升企业价值，是广大企业管理者面临的一个问题。

2014年10月27日，财政部发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出，“管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动”。2016年6月22日，财政部发布《管理会计基本指引》，进一步明确“单位应用管理会计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”。财政部发布的指导意见和基本指引为我国推进业财融合进程吹响了号角。

二、业财融合的意义

业务和财务深度融合有助于对战略决策和运营管理提供强有力的支撑，是未来推动企业向前发展的重要动力。

（一）是企业经营各环节无缝对接的基础

企业能否经营有序，使其价值最大化，关键在于能否对其控制的资源进行合理配置，包括对人力、物力、财力的调配，使其产生融合协同效应，业务人员调度物力，财务人员调度财力，二者有机融合，是企业经营各环节无缝对接的基础。

（二）是实现企业价值最大化的需要

现代企业最主要的经营目标就是追求企业价值最大化，业务部门负责价值创造，财务部门负责价值管理，通过对生产经营各个环节的价值分析和管理控制，使人的潜能得到最大发挥，使企业有限的资源得以优化配置，实现企业价值最大化。如果财务部门与业务部门联系不够密切，配合不够融洽，财务与业务的信息就不能有效融合，人的潜能就得不到充分发挥，资源就不能最大限度地得以合理配置，企业的价值就无法实现最大化。

（三）是提升企业管理水平的需要

业务与财务的有机融合能够更好地提升企业管理水平。财务不仅要准确核算企业收入、成本、费用、利润、资产、负债等各项财务指标，更重要的是将业务市场信息与企业财务信息相结合，用数据说话，帮助管理层更加科学、细致、深入地分析问题，提供合理化建议。业务不仅要重视产销指标，还要重视投入产出关系，即经营的效率与效果。业财融合有助于不断提升企业管理水平，为企业发展提供帮助。

三、文献综述及目前研究存在的问题

刘雪松（2014）从业财融合的必要性及应处理好的几种关系等方面展开阐述，并结合实际工作，探讨业财融合的切入点及工作模式，助力公司价值创造。段君亮（2015）认为企业转型升级需要新的增长点，业务与财务的高效融合、持续协同有助于从战略层面提升企业的核心竞争力。杨璐（2015）从业财融合现状、对财务的要求以及具体措施等几方面进行分析，以期促进企业财务与业务的融合，实现财务对企业经营决策的支持。王学、于璐（2016）从财务部门固有的职能定位出发，在战略规划制定、物资采购、产品销售、绩效考核等关键环节寻找与业务部门的契合点。郭永清（2017）结合企业管理会计规划、决策、控制和评价的四个职能，设计了业务财务融合的调查问卷，发现尽管财务和业务已经有一定的融合，但是财务人员的能力以及积极性、主动性还需要进一步提升。

由上可见，国内对业财融合虽然有了一定的研究，但大多尚处于探索阶段，存在许多问题，表现在以下几个方面。

（1）基础建设薄弱，如高管不够重视、机构设置不合理、相关人员的素质不高、信息化工具运用不充分等；

（2）存在三多三少的问题，即理论研究多，实践应用少；财务研究多，业务研究少；工具、方法研究多，管理研究少；

（3）存在跟风现象，认为业财融合是万能的，能解决企业发展的很多问题，甚至所有问题。

具体如图所示。

四、业财融合的基础建设研究

业务与财务融合能否取得实效很大程度上取决于公司高管的重视程度，相关人员的素质、知识及能力，企业组织机构设置，基本物质条件等基础建设。因此，首先要把基础做扎实，业财融合才能取得好的效果，才能在企业运营和社会发展中发挥重要作用（如右表所示）。

（一）高管应足够重视

业务与财务要想真正有机融合在一起，需要引起企业高层的重视，股东、董事、监事、经理层在做出决策时需要多方面综合考虑。

1.股东（出资人）endprint

根据委托代理理论，所有权和经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而让渡经营权利。股东是公司财产的所有者，股东会是公司的最高权力机构。股东在选派董事、监事时，除了考虑其一般任职资格外，还需考虑其是否具备业财融合的素质，如：广阔视野、战略思维、全局意识、法律意识，熟知相关法律法规等。

2.董事（会）

股东大会仅就公司的发展方向、经营规模和利润分配等重大问题做出原则性的决定，真正掌握实权发挥决策作用的是公司董事会。公司的董事会成员除需自身具备业财融合的素质，不断更新自己的知识外，在选聘管理层时，需要考虑其综合素质，如品行修养、大局意识、战略意识、沟通能力、选人识人的能力、相关领域知识及经验。

3.监事（会）

监事对股东负责，对公司财务以及公司董事、经理层履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。监事能否有效地代表股东行使监督职能，在很大程度上取决于其是否具备业财融合所必需的知识和素养以及是否将业财融合进程作为其监督的内容。

4.管理层

公司的经营业务由董事会做出决策，但董事会并不负责经营业务的具体执行或实施，而是聘任经理人员具体负责公司的日常经营管理活动。因此，经理人员的品行、学历、业务、财务素养、沟通能力、协调能力等应该作为选聘的重要指标。

5.党组织

部分设有党组织的企业党委在做好日常党建工作的同时，还应该重视业财融合工作的开展。通过党组织引领，促进企业各部门、各层级，各环节的协调联动，从而提升企业价值。

（二）组织机构设置

股东（会）、董事（会）、监事（会）、管理层、党委之间要建立业财融合机制，保证相互间信息流转顺畅，交流无障碍，做到相互之间不缺位、不越位。

董事会根据需要，在内部设立委员会时充分考虑业财融合，全面负责业务和财务的协调与统一。

管理层在设置组织机构时，需要将业财融合作为重要内容予以考虑。如：为使业财有效融合，可采取以下模式设置组织机构。

一是根据项目需求，在业务部门与财务部门外部建立业务财务融合的项目工作小组，使财务人员能够及时、全面地接触业务前端的信息，深度参与到业务运营管理中，也使业务人员能够理解财务工作及财务思维的重要性。二是业务部门和财务部门之间设置业财融合协调机构，在日常工作之外开展交流，相互融通。三是由财务部门培养选择适当人员，根据需求派驻到相关专业部门，通过交流协作，财务人员将成本效益、风险报酬、资金时间价值、财务杠杆、资本运营等理念传输给业务人员，或者在业务部门内部设置财务机构，衔接业务与财务间关系。

（三）对机构人员的要求

业务与财务融合的效果在很大程度上取决于机构人员的知识与素质。

董事会成员自身应符合股东会的要求，品行端正，具备广阔视野、战略思维、全局意识、法律意识，熟知相关法律法规，在业财融合过程中发挥主导作用，聘任合适的经理层。

监事会成员自身应符合股东会的要求，品行端正，具备良好的业务财务融合能力和洞察力。

经理层自身应符合董事会的要求，品行端正，具备全局意识、沟通协调能力，相关领域的从业经历，了解业务流程、财经法规知识、财务术语，在业财融合过程中发挥中坚作用，在向董事会提请副经理时要充分考虑其是否具备业财融合的素质，设置机构部门及招聘员工时需关注业财融合。

部門主管需具备集体主义思想、良好的执行力和协调能力，财务人员要懂业务，需要了解和熟悉采购、生产、仓储、销售、研发等环节，主动适应与业务工作融合的大趋势，积极面对挑战，努力拓展知识面，提高自身综合素质；业务人员要懂财务，要有投入产出意识，资金的时间价值意识，风险报酬意识。

由于财务工作的特殊性，一般财务人员都有“原则性有余、灵活性不足”的特点。在市场经济环境下，竞争日益加剧，企业要适应瞬息万变的市场环境，业务工作必然需要高度的灵活性。业务与财务在融合的过程中，如何处理好原则性与灵活性的关系，就显得极为关键。两者关系处理的结果甚至会决定融合的进展与结果。因此，财务部门应该周密策划，未雨绸缪，主动想在前头，大方向应该是在坚持原则的前提下尽最大可能地兼顾灵活，进而顺利开展业务工作。

（四）提供物质条件，促进业财融合

业财融合的过程是企业人力、财力、物力等各类资源合理配置的过程，因此，要想推进业财融合进程，除了上面论述的“管理层要足够重视，设置组织机构及选人用人时要充分考虑人员素质”外，还需配备一定的财力和物力，如办公场所、信息化软硬件、日常经费等，加快业财融合进程。

五、业财融合的实施路径

（一）加大宣传力度

目前，我国的业财融合尚处于初级阶段，但其推进企业转型升级、促进企业提质增效的作用已然凸显，需要引起管理层的高度重视，拆壁垒、破坚冰、去门槛，破除制度束缚与利益羁绊，加大宣传力度，在社会中以及企业内部形成“业务人员要懂财务、财务人员要懂业务、业务财务要无缝对接”的理念，加快融合进程。

（二）借助信息化工具

信息技术的快速发展、信息化工具的高效使用对于企业的业财融合起着关键作用。由于财务部门是企业各类信息最为集中和综合的部门，因此在与业务部门融合的过程中，需要利用信息系统动态地、多角度地提炼出企业经营管理所需要的各种信息。借助信息化工具，将企业的业务信息与财务信息高效整合在一起，打通业财之间的壁垒，真正实现业务与财务之间数据的顺畅转化和共享，为企业的生产经营决策服务。企业资源计划系统（ERP）就是其中的典型代表之一，可以有力地推进业务工作与财务管理的融合。

（三）以全面预算管理为基础

全面预算的编制过程是企业各部门间沟通、互动及信息传递的过程，财务部在此过程中起着沟通协调的作用。通过编制预算，建立面向财务部门和业务部门的双向工作输出体系，明确输出指标、评估模型、报告周期等，提升对各专业部门的支撑能力。促使财务部门与业务部门之间，各部门与管理层之间相互沟通融合，进而提升企业管理水平，创造价值。

（四）以关键领域为切入点

业财融合提升企业价值的节点很多，以我国目前企业经营水平现状，从全面精细化角度开展业财融合还有很长的路要走，还有很多基础工作要做，因此，业财融合要抓住重点，以点带面，做好当前，谋划长远，稳步开展。企业要根据各自实际抓住关键性领域、关键环节、关键人员，以企业价值提升为目标，以现有资源为基础，实现业务财务的深度融合。

（五）以考核为激励手段

为提高员工的主动性和积极性，有效推进业财融合，提高工作的效率和效果，企业应当建立激励机制，对业财融合效果好，能够显著提升企业效益的人员给予物质或精神激励，使得业务部门与财务部门能够协同配合，共同提升企业价值。

六、结论及建议

综上所述，业财融合是全方位的系统工程，要想真正将业务、财务有机融合起来，首先必须引起高管的重视，合理设置组织架构，为业财融合提供基础条件；其次，财务业务相关人员要不断学习，拓展自己的知识面，适应业财融合新的要求；最后，建议国务院及发改委、经信委等相关部委与财政部密切配合，出台有关文件，促进业务财务深度融合。具体实施中，不仅要从财务角度与业务相融合，也要从业务角度，积极与财务进行融合。通过加大宣传力度，借助信息化工具，以预算管理为基础，以重点领域为切入点，进行全方位有机融合，优化资源配置，提升企业价值创造水平，提高经济运行效率，在提高我国综合实力过程中发挥重要作用。

参考文献：

[1]刘雪松.积极推进业财融合 助力公司价值创造[J].中国总会计师，2014，（1）：78-81.

[2]杨璐.业财融合践行分析[J].中国总会计师，2015，（11）：90-91.

[3]段君亮.积极推进业财融合，助力公司转型升级[J].财经界，2015，（6）：25-28.

[4]王学，于璐.基于财务职能定位的业财融合措施分析[J].会计之友，2016，（22）：34-36.

[5]郭永清.中国企业业财融合问题研究[J].会计之友，2017，（15）：47-55.

（作者单位：晋能集团有限公司）endprint