基于RBRVS的医生工作量绩效考核制度研究

郝同祺

摘要：本文探讨了医院建立基于RBRVS的医生工作量绩效考核制度，以体现不同岗位的工作差异及劳动强度。由此得出结论，即基于RBRVS的医生工作量考核制度符合国家的政策方针，体现了医院的导向作用，有很好的实施效果。同时，还需要有一定的信息基础和组织保障，在实践中也要不断完善，以适应医院的发展。

关键词：RBRVS 医生工作量 绩效考核制度

随着分级诊疗政策体系的逐步完善，县级公立医院的综合能力将会得到显著提升；行业行政壁垒的降低，使社会资本办医体制优势明显突出。在这种情况下，各级公立医院不得不找准自己的发展目标，来适应医疗行业的变化。绩效管理是医院管理的基础，绩效考核制度又是绩效管理的核心。目前，大多数医院正在积极探索一种新的绩效考核制度，以此推动医务人员提高服务效率和服务质量，促进医院发展战略目标的实现。医生作为整个医疗体系的核心资源，更是成为研究热点中的重中之重。通过对比各大绩效管理工具，起源于美国支付体系的RBRVS已被广泛接受，在国内外都有实践的成功案例。本文通过对基于RBRVS的医生工作量绩效考核制度的深入分析，以期为医院发展带来正确的导向。

一、方案设计

（一）基本思想

基于RBRVS的医生工作量绩效考核制度的建立，是以医院的发展战略目标作为导向，激励医务人员提高服务效率、提高服务质量、优化病种和收入结构，同时关注科室的成本控制。最后，加入医院重点关注的关键业绩指标或控制指标，以此发挥绩效考核制度对学科建设和发展的导向作用。

RBRVS的英文全称是Resource-Based Relative Value Scale，是指以资源消耗为基础，以相对价值（以下简称点数）为尺度，通过对完成不同诊疗项目的医务人员劳动付出（包括工作时间、技能和体力付出、知识和复杂劳动要求以及与病人医源性风险相关心理压力等）的评价，来支付医务人员劳务费用。

（二）考核对象

基于RBRVS的工作量绩效考核制度主要针对医院的一线人员，主要包括医生、护理、医技。其中医生单元可分为非手术科室、手术科室、急诊重症、门诊科室；护理单元可分为病房、急诊重症、平台科室（例如手术室、导管室等）；医技单元主要包括医学检验科、医学影像科、超声医学科、核医学科、病理科、心功能科等。由于医生为医院的主体，故本次研究只对医生绩效考核制度进行深入分析。

（三）考核框架

科室工作量绩效=[（科室执行项目总点数+科室协作项目总点数+服务量总点数）×点单价-实际负担成本]×关键业绩指标得分

其中，执行项目是指医院HIS收费项目中归属于医生执行的诊疗项目；协作项目包括HIS收费项目中由临床医生开立医嘱或申请，执行归属于其他核算单元的诊疗项目，主要是给医生对检查、检验的结果研判的脑力劳动的补偿；服务量包括占床日数、手术人次、出科人次等，其中，手术科室可主要考核占床日数、手术人次，非手术科室可主要考核占床日数、出科人次；点数可由医务部和护理部对全院诊疗项目进行医疗、护理项目的划分，隶属于医生的诊疗项目，则根据诊疗项目的内涵，参照RBRVS中的医务人员的劳务相对价值（即WORKRVU）给予点数；点单价是参照历史绩效水平及医院的实际情况，通过数学建模、回归分析等得出点单价，单位为“元/点”；实际负担成本主要为科室直接可控成本，例如人力成本、耗材成本；關键业绩指标用于评价临床科室医疗质量、服务质量等，弥补单纯的RBRVS的医生工作量考核对质量考核的缺失。如检验科对临床科室开具的化验单、所采集的标本的规范性的满意度、患者投诉率等。

二、基于RBRVS的工作量绩效考核方案分析

RBRVS来源于美国，是用于支付医师费的定价体系，其主要的客观评价根据是医务人员提供的医疗卫生服务所耗费的资源成本水平。基于此，借鉴RBRVS的支付医师费的理论进行本土化后，对我国的医院来说具有一定的适用性。通过对RBRVS的理论研究和实践学习，分别从它的适用范围、数据来源、是否体现医务人员的劳务价值、合规性、优缺点几个方面对基于RBRVS的医生工作量绩效考核方案进行分析。具体如上表所示。

三、讨论与建议

（一）具有一定的导向作用和适用性

基于RBRVS的医生工作量绩效考核制度的建立，是以医院战略目标为具体依据的。公立医院的战略目标则是以坚持社会效益为首要准则，以“高效低耗”的可持续发展为导向。基于RBRVS的医生工作量绩效考核制度是以科室为单位进行的考核，在一定程度上促使被考核科室将重心从科室利润转移到卫生服务效率和质量上，换句话说，也就是为医院发展承担了部分责任，这对医院发展产生了极大的促进和推动作用。此外，基于RBRVS的医生工作量的绩效考核制度可以体现绩效方案的技术导向。作为承担救死扶伤这一神圣使命，不以盈利为目的的医疗机构，应该更加关注公益性质，而基于RBRVS的医生工作量绩效考核制度，旨在建立一套体现医务人员劳务价值的考核体系，尊重每一位医务人员的不同价值，激励医务人员能够在自己的岗位上履职尽责，把主要精力投入到增加和改善医疗服务上来，而不是提供药品和过度的辅助检查，实现多劳多得、优劳优酬。

20世纪90年代，RBRVS进入我国台湾，长庚医院在学习RBRVS理论的基础上，将其应用到医师费的支付上。近几年，一些省市的大型公立医院借助第三方咨询服务机构，成功将RBRVS运用到工作量绩效考核中，并取得了显著的实施效果。不管RBRVS的理论还是实践，都可以看出基于RBRVS的工作量考核对公立医院的适用性很强。

（二）需要一定的信息基础和组织保障

RBRVS是以医院的诊疗项目为基础的，是对原始数据的充分应用，这就要求原始数据的完整性和准确性，也在一定程度上促使医院需对信息管理系统进行完善。从方案设计来看，要建立基于RBRVS的医生工作量绩效考核制度，必须整合医院信息系统的门诊、住院、统计系统和财务核算系统等提供的信息。针对这些不同系统的信息，需要相关部门的人员全力配合，以确保相关基础数据提取、运算的及时性和准确度。endprint

对于医院来说，任何一项改革都需要良好的顶层设计。毫无疑问，基于RBRVS的医生工作量绩效考核制度的建立，属于“一把手工程”，顶层设计十分重要，要对绩效总量、结构调整进行把控，并协调好临床医生、护理、医技和行政人员之间的绩效考核权重。另外，需要在强有力的领导组织协调下，建立院内绩效改革工作小组。只有医院高层领导从心理上认可该方案，并给予行动和组织上的大力支持，建立多部门联动工作小组，基于RBRVS的医生工作量绩效考核制度才能得以顺利开展。

（三）需要不断完善

基于RBRVS的医生工作量绩效考核制度符合国家医改政策的大方向。但RBRVS是以医院HIS系统中收费诊疗项目为基础的，医院中还存在部分无法体现工作量的工作内容，在医疗质量把控方面也缺乏关键指标，本方案通过使用门诊人次和出院人次、关键业绩指标得分等考核办法对这类问题进行补充。总之，世界上不存在任何完美的事物，也不存在一种毫无瑕疵的单一绩效管理工具，每一种绩效管理工具都有其特定的适用范围和优缺点。但我们可以根据医院的发展阶段和当期的战略目标选择最主要的一种绩效管理工具，以此为基础，运用其他绩效管理工具进行补充。只有这样，才能借助绩效管理工具完成医院的战略目标。

另外，绩效考核制度的建立也是不断完善的过程，是医院战略发展的指挥棒。随着国家医保支付方式的改革，越来越多的医院认识到DRGs在医院绩效管理中的重要意义。当然，DRGS在绩效管理中也存在一定的局限性，那么，如何将RBRVS与DRGs相结合，建立适合医疗大环境的医生绩效考核制度，将是医院下一步的研究方向。

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（作者单位：西安市儿童医院）endprint