金融生态圈建设勿单纯依赖“杀手锏”

史晔晟

金融生态圈建设勿单纯依赖“杀手锏”

史晔晟

文章针对商业银行“金融生态圈”建设过程中过于依赖产品、渠道、服务等“杀手锏”的现象，指出单纯依赖“杀手锏”对商业银行的长期发展不力，无法促进其经营体系的转型升级，并从树立系统观念、重视持续创新、完善业态承接等方面提出了改进措施。

银行；金融生态圈；杀手锏

“杀手锏”原指锏术中的绝招，现泛指出其不意、击敌制胜的招数。近年来，商业银行“个人客户生态系统”战略的不断推进，透过与三方机构的耦合互动，将零售金融嵌入“医疗”、“教育”、“养老”、“社区”等民生场景，催生了一系列促进业务发展的新抓手，其中不乏夺人眼球的“杀手锏”：它们或以新产品推出为中心，或以新渠道布放为载体，或以新优惠推广为手段，往往能在短期内吸聚资金、客户等多种要素,在单点、单线取得快速突破，但有相当一部分于“高调出场”、“昙花一现”后逐渐偃旗息鼓，与市场需求的契合度减弱，无法实现业务经营“质”的转型升级。而该类“杀手锏”的频繁出现，实则有损个人金融生态圈的长期发展：首先，“杀手锏”花费大量人力或资金打造“专精特”的新产品、新渠道、新优惠，但时常忽视了后续配套方案与制度的规划建设，“单兵突进”一旦面临资源“断供”，市场“金耗则忘”；其次，“杀手锏”常常注重对终端客户的经济让利，对三方市场非金融权益的开发则相对滞后，无法保持对客户的长久吸引力，客户“利尽则散”；最后，部分“杀手锏”在拓展前期通过跑马圈地锁定了大量VIP用户，却因营销人员配备不到位、新业务知识培训不及时、系统支撑有欠缺等“痼疾”而无法对其有效维护，优质客群“情逝人伤”。笔者认为，个人金融生态圈建设切勿单纯依赖“杀手锏”，以下几点值得注意：

一、深刻把握金融生态圈的科学内涵，树立系统观念

个人金融生态圈，是建设银行围绕个人客户，整合集团、优质第三方产品及服务，满足客户金融和相关非金融需求，串接资金流、信息流和物流，建立客户、银行和第三方之间共存共荣、实时互动的个人金融生态系统。生态圈内，银行经营与其他社会经济活动协同作用于顾客的“痛点”，在业务板块上相互关联,经济效益上相互叠加,客户触点上相互交叉，一起为特定客群提供“需求满足+应用场景（平台）+解决方案（金融、技术）”的综合化服务，形成了彼此间交错纵横、与个体客户紧密关联的联系网。而银行要提升作为生态圈网络“枢纽”的吸引力和影响力，就必须扬弃传统单维、双边的“银-客”关系经营理念，突破单纯依赖某种优势产品（渠道、服务）甚至是“杀手锏”的思维定势,确立与场景金融和生活金融相适应的系统观，注重条线内、板块间、行内外在经营机制、内控体系、科技支撑等方面的关联性和耦合性，发挥出全集团乃至第三方合力,统筹兼顾、协同推进，务求最佳效果。

二、不断开发细分市场的潜在需求，重视持续创新

面对日趋激烈的市场竞争，零售业务的“一招鲜”早已无法“吃遍天”，唯有把握市场热点,立足于满足客户不断演进的真实有效需求,在产品、服务、制度、管理等多个角度拓宽和深化创新,才能保证金融生态体系拥有较长的生命力。因此，针对由“杀手锏”激发、已初具规模生态体系，各级机构应组织有关成员部门定期“会诊”，总结一段时间内生态圈的建设成果，对项目的必要性、可行性、投入产出、项目前景等进行动态评估评价，并围绕客户、资金、手续费收入等目标，按照“一圈一策”的原则确认优化方向，持之以恒，不断升级：对于缴费、充值类的简单支付结算生态圈，重点在于开发实现银行支付结算系统与第三方支付结算系统的对接，使客户可以通过我行系统完成各类生活缴费的支付结算。建行可与合作方联合出台生态圈支付结算系统各类优惠政策，强化营销宣传推广，引导更多客户使用新结算系统；对于公交、社保、医保等存在行业卡读写的复杂生活消费生态圈，需充分发现挖掘区域内与支付结算需求紧密联系的应用场景，突出银行金融服务功能与客户、经营者生活、经营过程中支付结算的相互融合，解决支付结算关键环节的重点问题，体现便捷、安全、优惠特点，增进实用效果；对于和制造、物流、种植养殖等实体经济密切相连的经营类生态圈领域，需细致梳理场景分类，分析客群特征，配合客户经营链，整合建行自身支付结算产品、系统、渠道资源等全方位的个人金融服务与电商服务，打造“综合化、全量化、多功能”金融服务平台，力争形成“业务全链化、平台全量化、运营数据化、服务智能化、管理精细化”的供应链生态圈服务能力，以在特定的市场领域占据主导地位，强化建行“特色菜”的核心竞争力。

三、加速构建“大个金”集合功能，完善业态承接

以智慧化的思维模式重新审视客户需求，以流程再造、数据应用和综合营销等“内功”实现对“圈”内新兴业态的有效承接，保持生态系统的长久活力。一是建章立制。建立完善的组织管理机制、营销建设推广队伍、创新支持配套保障队伍、资源配套政策、考核管理办法等，明确分工配合，强化生态建设的组织管理推进和资源支持；二是推动精准营销。在充分发挥新一代数据管理系统效能的基础上，择机将数据获取和分析的范围从“金融大数据”扩展到“金融+实体经济+消费行为大数据”，进一步探寻客户潜在金融需求，积极挖掘企业级数据平台的营销潜能；三是加强线下营销团队建设。财富顾问、客户经理和产品销售经理作为资产配置、客户服务的执行主体和重要纽带，是零售业务的核心竞争力和转型发展的根本保障。生态圈建设务必高度重视营销团队的配备、培训、考核、交流等基础工作，维持其对生态圈内重点高净值客户电话访问、信件咨询、网点约见、上门拜访的联系频率，辅以强大的后台支撑，使其能从服务的深度和广度体现建行专业优势，打造跨区域、跨部门营销人员无缝衔接和高效协作的竞争合力。

[1]Ramendra Singh,Abraham Koshy.Does salesperson's customer orientation create value in B2B relationships?Empirical evidence from India[J].Industrial Marketing Management,Volume 40,Issue 1, January 2011,Pages78-85.

[2]Mohammad Safari Kahreh,Mohammad Tive,Asghar Babania, Mostafa Hesan.Analyzing the Applications of Customer Lifetime Value(CLV)based on Benefit Segmentation for the Banking Sector [J].Procedia-Social and Behavioral Sciences,Volume 109,8 January 2014,Pages590-594.

史晔晟，男，江苏常州人，供职于建设银行江苏省分行，研究方向：金融。

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1008-4428（2017）03-87-02