基于价值链的中小企业财务战略探析

摘 要：财务战略作为战略管理的一部分，在企业发展中显得越来越重要。在日趋激烈的竞争环境下，中小企业要得以生存和发展，更需要从财务战略高度加以治理。从建立基于价值链理论的财务管理模式着手，明确了价值链财务战略的目标、原则、类型及选择等，基于此进行分析归纳，以便为现代中小企业发展提供理论依据。

关键词：财务管理；财务战略；价值链

中图分类号：F23文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.36.041

随着经济发展，企业生存环境越来越复杂多变。由于中小企业普遍存在规模小、融资难、效益低等特点，在当前经济新常态下，中小企业财务需要从战略角度加以治理，才能获取更为持久的竞争优势。结合了管理学和经济学基本理论的基于价值链的财务管理战略，是企业在价值链活动及其财务关系中，科学制定财务方针、原则及发展规划，目的是为顾客创造价值、提高企业的市场竞争力。对于中小企业而言，拥有健全的财务体系及有力的投融资战略，才能顺利实现其发展目标。

1 价值链理论及基于价值链财务管理模式

1.1 价值链理论

价值链理论是美国学者迈克爾- 波特教授最早提出。他认为价值链是由企业为顾客创造价值的一系列经济活动和功能组成。在此基础之上，比特-汉斯提出了注重企业基本活动各功能交叉性的“集成物料价值的运输线”理论；此后的学者提出了“虚拟价值链”、“互联网发展价值链”的观点。现代企业价值链理论，在企业经营活动中加入了信息技术等辅助功能，并以价值网的形式改变了传统价值链体系。企业经营活动要从总成本角度去考察其管理效益，避免片面追求某个项目的功能优化是价值链理论核心。

1.2 基于价值链财务管理模式

在价值链理论之下，企业的财务管理活动将围绕价值链展开。企业在建立内部、与其他企业以及相关部门协同关系的同时，财务管理活动与经营活动结合得更为紧密。价值链财务管理以客户需求为中心，不断对内部和外部价值链进行比较分析，完善、优化自身增值的环节和流程，并且消减和修正减值环节，从而实现整个价值链增值最大化。

中小企业经营管理划分为决策层、管理层和经营层三个层次（见图1）。企业的发展方向、资源的总配给与分配由最高领导决策层决策。管理层在对企业成本和效率进行管控的同时，实施企业人、财、物以及信息管理的职能。经营层包括了企业从原材料采购、仓储、生产、销售及售后的各个环节。在这一层次管理中加强各个方面的增值性是重点。建立基于价值链的中小企业财务管理模式，就是将财务管理作为经营活动的中心，企业内部各环节业务都必须与财务部门进行信息互通。财务部门在成本核算的基础上，对企业各环节业务价值流进行深入分析。在对各其进行监控和管理的同时，还为决策层、管理层提供有效信息。对外则利用先进信息技术，加强价值链上、下游的供应商和客户的信息互通，建立一个从战略规划、现场控制到及时反馈评价的全面、系统的财务管理模式。通过该模式，供应链上的企业信息流将得以在企业内部及行业内部共享。

2 基于价值链的企业财务战略目标与原则

2.1 基于价值链财务管理战略目标

以顾客的实际需求为中心是基于价值链的财务管理战略目标。在此目标引导下，企业在实现顾客价值的同时实现自身价值最大化。中小企业要想在价值链上找到属于自己的位置，并且具有战略竞争能力以及优势，能够为客户创造真正的价值就显得十分必要。在财务管理理论与价值理论指导下，梳理和再造了财务管理的理念、方法和流程，形成了基于价值链的财务管理战略。基于价值链的财务管理分为财务战略和日常财务管理两个层次，这两个管理层次目标均统一于企业价值最大化的目标，进一步形成一个具有清晰主线的价值管理模型，该主线即“目标——战略——财务管理”。

2.2 基于价值链财务战略原则

（1）顾客价值导向原则。以顾客为中心的价值链财务管理战略是围绕顾客为中心的核心能力的管理。在企业决策中，将顾客价值作为核心概念，注重顾客价值分析，建立顾客需求推动型的价值链企业。明确客户需求，建立以客户需求为导向的利润区。顾客价值导向分析途径（见图2）。

（2）共赢原则。现代企业行业分工不断加强，市场精细化、专业化发展方向越来越明确。企业难以在缺乏上下游企业、竞争对手的相互联系和支持的情况下健康发展。对于中小企业来说，更需要在增强自己核心竞争产品发展的基础上，选择适合的长期合作伙伴进行资源的配置。运用系统思维强化与管理企业的合作关系，加强信任、资源共享、优势互补，建立新型竞争合作的共赢模式。在共赢原则下，企业不能以牺牲战略伙伴的利益来获取自身利益；不能只关注自身利益而忽视客户利益；要建立以共赢为基础的新型竞争关系。要实现价值链上关联企业共赢，可以通过建立不同企业资源的优化组合、同类目标客户资源合并以及剩余资源的有效利用等模式，构建价值链上所有主体统一的共赢体系，以实现该链条上所有主体的共同目标。

（3）归核化原则。在价值链上的任何一家企业都不可能在所有的业务领域都具有强劲竞争能力。就单个企业来说资源都是有限的。为了充分发挥自身的优势，中小企业在管理过程中应将精力放在具有核心竞争力的关键业务上，而将非核心竞争力部分的业务外包，最大限度保护和加强那些无法被竞争对手所模仿的能力。

（4）内外价值链一体化原则。价值链管理扎根于战略管理，在强调集成化管理的同时，追求整个价值链意义上的利益。要提高价值链的整体效益，畅通且有序的价值链系统必不可少。系统内各个单位的内、外部价值链必须实现有效衔接、协同运行，以此打通和整合各单位价值链，从而形成符合要求的价值链系统。

3 基于价值链财务战略分类及选择

以价值链所涉及的业务范围、行为主体为标准，外部价值链和内部价值链共同构成了企业价值链的整体。中小企业财务战略结合内、外价值链的差异以及融投资、分配等财务战略的区别，可分为企业外部价值链战略和企业内部价值链战略（见表1）。endprint

3.1 外部价值链战略

该战略是以价值链中的核心企业为中心，对从属于其的外部企业的财务资源和能力进行布局，在企业对外融、投资及分配战略中包括：（1）價值链战略合作伙伴的选择及融资协调战略。不同于传统的意义上协议关系，价值链合作伙伴是核心企业与价值链上游的供应商和下游的客户共同构成的一个合作、信任、共赢的价值网络。企业选择合作伙伴过程中必须考虑以下因素：第一，合作因素。也就是彼此是否有足够的信任度、合作度、忠诚度；价值目标是否一致；是否能有效交流；资源共享能否顺利实现。第二，供应商自身的因素。要考虑处于价值链上游的供应商产品质量是否有保障，以及是否具有资金实力、技术水平、持续改进、高效水平的管理能力。第三，顾客自身的因素。作为价值链上战略伙伴的客户，合作范围的大小、成本机构合理性、长远发展的观念以及高水平的管理能力等都是需要考虑的因素。第四，提高的竞争力。价值链上的战略伙伴追求的是共同价值的实现；总成本的减少；服务水平、技术水平的提高；产品质量的改进以及抗风险能力的增强。一方面，价值链合作伙伴的选择是构建价值链体系的关键和管理的核心，另一方面，价值链中供应商、顾客、股东三者之间的借贷及外部资金由于战略合作关系，存在着必然的融通与协调，这些协调依赖于价值链上的核心企业在系统中的各个环节去得以完成。（2）价值创新生命周期财务战略。市场及消费需求瞬息万变，价值链也会随之经历由最初的初创到成长、成熟继而至衰退的过程变化。并且每一个发展过程都需要相对应的财务战略与之相适应：刚开始的初创期，财务战略相对集中；高速发展的成长期，需要扩张战略与之相适应；到了稳健经营的成熟期，多元战略必不可少；不可避免的衰退期，就需要采用防御战略。（3）联合定价财务战略。价值链是由体系中数个成员单位构成，价值链的整体利益与不同成员单位的自身利益也不尽相同，因此个体与整体之间难免会存在矛盾。价值链上最终产品和中间产品的定价决定了系统中各个成员的利益分配。贯穿始终的联合定价财务管理战略，为在整个体系中进行公平、有序分配提供了保证。价值链的长期发展和竞争力的增强也可以得到保障。

3.2 内部价值链战略

内部价值链战略是合理配置本企业财务资源和采用有效财务管理手段的战略，它聚焦的是企业核心竞争力的提升，主要包括；（1）资本结构优化战略。从财务战略研究来看，企业内部价值结构优化程度决定了企业财务管理健康运行的状况。结合日趋严峻的竞争市场和价值链体系分析，为了避免经营风险，许多中小企业开始进行产品边界不断扩大的多元经营。但另一方面，还是有一些产品单一的企业，其价值链产品在其全部收入中占据很大部分。我们以产品占企业总收入70%和35%为标准，70%以上称为高依存度价值链产品企业；低于35%称为低依存度；其余部分称为中依存度企业。针对不同的依存度，在制定企业财务战略的时候要采用分散风险、趋于保守、综合平衡等相应的融资决策。（2）核心聚集投资战略。价值链上的核心企业为了加强竞争力，会把有限的资源投入到能为企业带来价值最大化的环节上。在不影响正常经营的基础上，对于价值链上的非关键环节或职能，企业会选择将其分包给更具专业化优势的外部企业，其目的是为了有效的降低运营成本。分包主要采用临时、竞争合作、完全或者部分业务外包等方式。同时，越来越多价值链上的核心企业为了构建新格局和打开新领域，形成更大的企业规模效应，往往会采取针对核心业务相关资源的战略并购，以此弥补企业在战略上的短板，促进企业的快速成长，价值链也进一步得到重塑。（3）基于EVA的股票期权分配战略。通常情况，传统经济人力资本的所有者除可获取相对固定的工资报酬外，还可通过持有的股票期权等参与企业税后净利的再分配，财务资本所有者仅参与分配企业的税后净利润。经济增加值（EVA）是净利润扣除财务资本所有者必要资本回报后的余额，基于EVA的股权分配才能真正体现收益分配公平的原则。

参考文献

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