如何选择供应商 这其中有学问

赵艳丰

近几年，家电行业经历了剧烈调整，行业洗牌加剧，市场竞争格局正在悄然发生着变化，不少企业都陷入了经营困境之中。为了在市场上存活并且发展下去，业必须降低生产成本、缩短生产周期、提高产品品质和服务质量，从而增强市场竞争力。而这些仅仅依赖企业自身管理已经无法实现，企业必须选择出优秀的供应商携手去完成，实现双赢甚至多赢。本文以L公司为例，来谈谈在供应商选择中存在的问题，并给出解决方案。

案例背景：

L公司是一家实力雄厚的生产商，产品畅销全国各地并出口欧洲、澳大利亚、印度、中东等多个国家和地区。近两年，因公司设备改型以及新品的推出，不断衍生出新的采购物料，亟需符合这些新物料的供应商。但L公司的供应商选择效率一直不高，很难开发出一个心仪的供应商，采购部门时常遭受物料需求部门和其他利益相关部门的抱怨，公司的整个供应链管理在很大程度上也受其牵制。这种情况的出现其实并不是由某一个环节的问题所造成的，而是公司管理方针、公司流程制度等所有问题的累加。

现象与问题

公司管理实况。

采购部门在L公司里处于弱势部门，公司高层并没有供应链管理的概念，没有将采购部门提升到战略管理高度，反而过分强调销售部门的地位。使得销售人员可以影响其他部门的工作，破坏了采购部门的独立性，也破坏了供应商选择的合规流程。在L公司，经常可以看到销售人员在采购部门指手画脚，言语中满是抱怨、愤恨，更为严重的是销售人员常常指定供应商，要求采购人员必须从指定供应商处采购产品，而且他们确定了价格、交货期、规格等，留给采购人员做的就是下单和催货。

L公司高层一厢情愿地认为供应商选择是采购部门的工作，并不需要其他部门承担责任，然而现实中的供应商选择是一项跨部门、相互交叉作业的工作，这项工作需要公司各个相关部门的支持配合，才能顺利完成。当采购部门在同开发中的供应商进行谈判时，需要销售、计划部门提供相应的预测、展望一下未来的销售状况，但却无法得到这些部门的正面支持；当要求技术、质量部门提出产品的质量要求时，这些相关部门通常都以应付的态度对待，无法给开发中的供应商一个积极的印象。在新产品开发的过程中，技术部从来不邀请供应商参与讨论、提出意见，无法有效利用某些供应商在其自身领域的强大优势。

寻找信息源的问题。

每一次的供应商选择，L公司的采购工程师都显得无从下手，不知道上哪去寻找合适的供应商源，很多情况下采购人员单一的依赖网络进行寻源。这种方式在网络信息时代当然是一个很有效地寻源手段，因为几乎所有的公司都可能有自己的网站，通过搜素引擎都可以找到这些企业。如果对于专业的供应商选择工程师来说，这无疑太单一了，很多情况下并不能实现有效的供应商开发。

供应商选择强调的是有效性，网络上的信息显得太杂乱，各种层次低下、质量有问题的小公司、甚至假冒的公司都因为交了费用而被设置在了网页的顶端，所以在实际操作中很难一下从网络上找到合适的供应商源。L公司采购工程师在信息源寻找上的盲目性和依赖性，其实从某种程度来说，就是在寻源知识和经验上的缺乏。一个老练的供应商选择工程师应该是从各种渠道获得供应商信息源，并依赖自己的知识、经验、观察等等从各种渠道中把合适的供应商挑选出来。

供应商认证的问题。

加强供应商认证可以及时发现供应商的问题，了解对方的实际状况，这部分工作不仅仅是采购工程师一个人或一个部门可以完成的事情，必须配合其他相关部门认真严肃的对待。

然而，L公司对供应商的考察认证态度并不积极。通常采购部门会组织相关部门一同前往供应商现场进行实地考察，然后各部门合作进行打分评估，但实际情况是往往只有采购部门，或者采购部门只约上质量部门同事进行实地考察，相关工艺部门、技术部门、甚至财务部门等经常被忽略，这就造成供应商现场评估的不完整性，同时也缺乏客观性。尤其在战略供应商的选择上，必须要考察其技术能力、工艺能力、生产能力、财务状况等，这就必须让公司的技术部、工艺部、生产部、财务部的专家介入实地考察，全面地评估该供应商是否具备战略供应商的能力，以便在后期的认证合作中，战略供应商有能力介入到公司的设计、工艺改进中去，进而优化企业产品，降低产品制造难度和成本，有效提升企业竞争力。

另一方面，L公司对供应商的评审过于形式化。供应商的评审应该是一个客观且有效的工作，然而L公司的评估打分系统过于简单，缺乏客观性，无法有效地对供应商实际状况进行量化评估。而且评估系统中并没有要求各个部门参与人员进行独立打分，而是所有参与人员混在一起共同打分，形成了吃大锅饭的局面，没有明确责任人，这种责任不明確的评估很可能被评估负责人的观点所左右，缺乏客观性。

供应商选择人员的问题。

L公司的采购部门明确了每个采购工程师的工作范围，采购工程师的职责是根据产品分类进行的，包括自己分管产品的供应商选择、产品下单、跟催、供应商质量、供应商服务、KPI考核、发票付款等所有的供应商管理工作，采购部门的绝大部分人并没有很好的供应商选择经验，他们之前的采购工作主要局限于订单处理、供应商KPI考核等工作。让每位采购工程师都从事自己管理产品的供应商选择工作，不管是个人时间的利用上，还是能力上都是不小的挑战，从而无法满足供应商选择工程师的要求。

严格来讲，供应商选择工程师跟普通的采购工程师是有区别的，他需要具备更高的素质和经验，因为供应商选择是整个供应链管理的“狮头”，直接决定了后期的供应链管理工作，只有高素质的供应商选择工程师才能做好这项工作，这些素质主要体现在如下两方面：

首先，应具备足够的供应商选择经验。供应商选择必须进行多渠道的寻源工作，在收到供应商选择的计划信息后，工程师应当遍地开花，动用身边的所有资源，进行高效的寻源工作。足够的供应商选择经验会非常有利于工作的开展。

其次，供应商选择工程师应具备丰富的产品知识和相关专业背景。工程师若能对自己的产品有足够了解和相关的专业背景（如教育背景、专业技术背景等），则会更有把握地知道公司究竟需要什么样的供应商，该供应商大概在技术上、质量上要达到了一个什么样的程度。同时在对供应商提供的产品报价做价格分析时，工程师的专业知识将起到巨大的帮助。endprint

解决方案

L公司在供应商选择上出现了诸多问题，归根结底是因为该公司没有从供应链管理的角度去经营企业，从而导致了其供应商选择依然处于一个相对低水平的位置，要解决以上问题必须从如下多个方面进行改进。

调整公司的管理方针。

L公司的高层们之前全部从事销售工作，所以在他们心目中，只有销售才是公司的核心，只有销售才能给企业创造价值。他们认为采购工作太容易，也没有什么技术含量，采购一直在花公司的钱，岂能创造价值？所以更谈不上重视供应商选择，因为得不到公司高层的重视，采购部门在L公司一直处于弱势地位，每天只能疲于奔命的应付晚交货、供货质量等问题。为了跳脱出这种尴尬的处境，L公司高层必须重视起采购部门，充当起供应商选择的总指挥，利用各部门的人才优势，对供应商选择工作进行支持，并使得公司对供应商在技术、质量等方面的考核更加客观。

现代的供应链管理理念，越来越强调供应商对企业产品的参与性，即供应商必须具备一定的技术能力、研发能力，可以参与到企业的产品开发和工艺优化上，因为这种方式才是企业产品设计合理、成本降低的出路。对于这些方面的考核，L公司技术部门、质量部门的参与将会使供应商选择期间的评估更加客观有效。然而这些部门通常并不会积极地参与到供应商选择中去，因为协助采购部门并不这些部门的主要工作，通常他们不会表现得很积极，甚至是尽力地回避。怎样让这些部门参与进来，无疑L公司高层的态度和参与度将起到最为关键的作用。同时为保证技术、质量等其他部门在供应商选择上配合的持续性，需要公司高层制定出相关的流程制度，让这些部门配合采购部门进行供应商选择的工作，并成为其部门的一项绩效考核指标。

公司高层在供应商选择上的参与度，还应该包括他们在供应商选择的前期，对意向性供应商的亲自接触。因为供应商选择是供需双方的一个互动过程，也就是说供需双方必须对彼此树立起信心，建立一个相互信任的渠道，企业高层的参与，会让供应商觉得L公司对他们非常的重视，从而会更加积极主动。

拓展供应商的信息源。

供应商选择人员必须拓展自己的视野，从多渠道获得供应商的信息源，这些信息源的获得是一个长期积累的过程，包括了从网络获取信息源，通过展会收集信息源，从现有供应商、客户甚至竞争对手处获取信息源，并且还可以通过公司公开招标的方式获得更多的信息源。信息源的收集需要按照公司相关流程以及工程师的经验进行甄别，果断排除掉那些不具备资质的供应商信息源，资质必须作为首要考察点。

供应商选择人员还应当经常拜访供应商，积极参加各种行业相关的展会，经常同供应商进行接触交流，这样不但可以获取更多信息，并且可以积蓄足够的人脉资源，从而在供应商选择时有的放矢。

完善供应商的认证和评估。

首先，供应商的考察评估最惧怕的就是主观因素主导，或者领导决定因素主导，这样就无法客观评价供应商的实际状况，因此需要进一步将评估人员的职责明确化。L公司应明确规定，在供应商选择阶段中各相关部门必须积极支持并参与，让这些相关部门潜意识里明确“配合采购部门的供应商选择，也是我们工作的一部分”。

其次，L公司需要增加并细化供应商评审的内容，将相关参与部门评估部分单独列出，设以权重，以便这些部门单独评分，必须杜绝各部门相互沟通后再打分，进一步提升供应商评估的客观性。

最后，供应商在认证阶段中出现的问题，相当一部分的责任都可归结为供需双方的沟通问题，比如产能没有预估好、质量标准没有达成共识等等，种种这些情况直接导致了新供应商认证的效率低下、甚至认证失败，所以必须加强供需双方之间的有效沟通，两方企业应定期相访，加强对彼此业务的了解。供应商选择人员必须做好中间的联络工作，促使供应商技术、工艺、质量人员同公司的相关人员有效沟通，必要的时候可举行小型会议让双方人员进行产品的需求分析、工艺分析等，避免因吃不透公司的需求而导致新供应商的认证失败。

对于双方在商务上的沟通，必须抱着以诚相待、供需共赢的原则进行，避免双方出现夸大事实、甚至欺骗行为的发生。当出现任何问题时，应建立相应的投诉、举报渠道，规避任何工作人员因个人私利导致双方合作利益的损害。

供应商选择人员的改进。

目前，L公司的采購工程师大部分存在供应商选择经验的不足，业务水平欠缺，而提升这些不足，可能需要一定的时间让他们去实践和总结。如果L公司重新招聘新的有经验的供应商选择工程师，短期内也不一定有效，因为刚招聘的新员工到底能否达到企业想要的实力，需要一定的考察时间，存在很大不确定性。所以想改变目前的现状，最有效的方法就是直接提拔个别采购工程师。

L公司的采购部门有5位采购工程师，他们当中有个别人是具备供应商选择工程师条件的，但是目前的工作安排方式则没有将有经验的采购人员发掘并利用起来。我们可以通过下面表格，将这5位采购工程师重新做一下分工，目的是能充分发挥每位采购工程师的能力。

这样一来，供应商选择工程师小刘便可以专心致志地从事供应商选择工作，并能够得到供应商质量工程师小李的支持。其实，工程师小刘不但具备一定的供应商选择经验、而且在公司服务超过10年，非常熟悉公司的产品，比起之前的分工，新分工将使得供应商选择工作更加有效。同时，其它三位采购工程师利用ERP系统，足以完成公司的订单处理部分。

这样分工的另一个好处是，可以实现采购人员的权力分散，之前相关的采购工程师对某个供应商是完全负责的（包括价格、订单数量、质量），很容易出现腐败情况。而现在价格由供应商选择工程师小刘负责，质量由供应商质量工程师小李负责，订单数量由其它三位采购工程师分别负责，关系利益被分散后，将会有效阻截采购部门可能存在的腐败问题。 （责编 白洋）endprint