服务的三个定位及其利弊

白洋

对于服务的话题，《现代家电》早在几年前便展开研究，并且一直倡导将服务打造成单独的、为品牌增值的一个产品。在今年的市场调研中，现代家电总编傅教智实地走访各家电企业、深入代理商、服务商各商贸企业，以及与推出服务业务的电商平台沟通交流。聆听、观摩市场一线服务技师的工作流程。在针对一系列对服务的深入调研之后，傅总认为目前阶段的家电厂家、代理商和服务商，对服务的理解和定位有三种模式，这三种模式各有利弊，究竟对服务采取何种态度？服务与销售之间的关系如何？服务是投入还是产出？是销售的依附板块还是增值单元？傅总有话要说。

随着越来越多不同品類的家电产品进入家庭，服务行业的重要性又到了一个新的高度。家电服务市场规模要从两个方面来看，一个是显性市场，另一个是潜在市场。家电消费市场催生服务市场的繁荣。而潜在市场则包括家电保养清洗、核心部件更换、家庭换购、产品迭代升级等几个方面。互联网时代也对传统家电售后服务市场有明显冲击。互联网的发展，使得信息传播速度提升，服务人员响应速度更快。将原来的品牌服务导向转换为用户需求导向，无形中提升了用户与产品、品牌三者之间的粘性。

现阶段的服务三定位

现实中，制造商、代理商和服务商各企业，对服务的理解和定位各有不同。从走访企业和商家进行市场调研过程中得出的结论来看，目前阶段厂商对待服务一般有三种定位。

第一种定位是把服务当成助销、促销和推广的手段。更极端一点可以说将服务当成一种噱头，把服务承诺提炼放大，其根本目的是为了销售、为了多卖货。这是一种定位，而且事实上采取这种定位的供商企业也不少。

第二种定位是把服务本身当成一种买卖、一项生意来做。这是把服务当成一种新的模式，把服务当做产品打造好卖出去。除了销售产品之外，还希望销售服务，主要服务产品集中在配件、材料。把服务当成商业模式和单独产品进行销售，需要做很多工作，包括与产品营销和前端营销的密切配合、包括对服务价值的挖掘和良好的管理，并且要考虑相关材料和配件的组合。

这也是一种定位。

目前在实际当中实现这种定位的服务商有一些。有些厂家也是以营销为思路来定位服务。这种定位的厂家往往是将某些配件当成赢利点。尤其是特定的配件盈利机会更大，例如滤芯销售给代理商或者服务商。无论何种方式，都是将服务作为一项单独产品，通过服务盈利扩大经营规模。

这是第二种情况。

第三种情况是将服务定位成为品牌增值的一项内容。服务本身是为了提升品牌、扩大品牌内涵。例如通过管理和考核服务商、服务人员满意度来建设品牌、为品牌充值，充实品牌内涵。这也是一种定位。

理性看待和分析三大定位

从厂家、代理商、服务商以及市场角度来看，这三种定位各有利弊。

第一种定位源于早期厂商将服务当成“善后”而来，更多考虑的是对销售产生的负面影响。当市场竞争越来越激烈，服务被当成一种促销工具而使用。甚至有些过分的做法是将服务当成一种噱头，过分承诺而无法做到。或者前端为促销售而承诺，但后期增加成本是由销售商、服务商来承担。

这种方式实际对助销的作用有限。因为服务成本弥补对后期产生一定的副作用，例如有些营销噱头，后期造成用户不满意，伤害品牌以及以后销量，波及客户和用户。所以，仅仅把服务当成助销的一种手段，这种定位客观来讲有利和弊两方面的影响。现在来看，作用有限。傅总个人并不建议家电厂商如此定位和管理服务。这种定位对某些有服务管理能力、代理品牌比较高、客户群消费能力强、做好产品销售前提下，将服务当做产品进行打造的商业模式是成立的。但硬件是要稳步推进，建立良好的服务管理体系，提供真正高品质的材料，并且对服务技师进行培训，才能做好。

但是，这种模式对于厂家来说，恐怕要好好的掂量、权衡。对于个别品类，类似净水器的保养可能有需要，可以增加销售额和毛利额。但是过度不可取。

第二种方式，有些厂家试图通过服务销售配件，高价卖材料作为一个单独的项目或者生意定位服务，也有很大弊端。当配件单价定价很高时，服务商有情绪，也有渠道和办法与之“抗衡”。

某些厂家对服务的实施管理研究的并不深、也不透，仅仅是看到服务商赚钱之后采取高价卖材料的方法对待服务业务。实际上，即便是卖材料，也应该适度。按理来讲，服务是人工费和材料零件的一种组合。人工费含有劳动力、工时的付出，更含有间接的管理费用和一些有技术含量、专业的设计费和专业处理费，这一比重占比越来越高。

将服务本身作为卖材料的项目，早期可以，随着电商的进步、信息的透明以及用户对服务产品的理解越来越深，这种模式将显出问题。

实际上，服务商的成本非常高，为用户和厂家创造了很多价值，也有很多间接成本，包括系统运营维护费、管理费、培训费。如果仅仅看到高服务客单价和较高的毛利就采取高价销售材料的方式，必然会出现问题。

况且将材料价格定的很高，服务商其实是有办法采购到类似的材料。哪怕这些配件是专业的，例如专业接口和特殊规格，但实际上服务商依然有渠道找到这些配件的供给。实际安装、维护保养中会有一些非专供零配件。如果不梳理好服务定价和管理，这些现象不可避免。

所以，如果定位于第二种方式，也应以保本和微利为主，这样才能形成良性循环，否则其副作用就会暴露出来。

第三种定位是比较理性、客观，符合实际发展观的做法。即将服务定位成为品牌增值，这一定位对多数厂家来讲是恰当的，对很多代理商和服务商来讲也是可取的、相当的。

服务为品牌增值才是正道

服务为品牌增值，其价值是巨大的。《现代家电》曾经梳理过电热水器、燃气热水器为品牌、为用户增值的表格。横向显示是增值，纵向显示付出，包括人力付出、管理费付出、专业技术、设计费用的付出。

很多厂家在终端建设上的投入是巨大的，专柜、展台、门头、样机等等，花了很多钱，直接为了促销是一方面，基于品牌的塑造也是非常重要的一个维度。但是，如果在服务上让服务商、服务技师干赔本的买卖，对方带着不良情绪不可能让用户满意。前期的品牌投入在后期很容易就会大打折扣，甚至会打负分。

反之，服务做好了，对品牌增值的影响是显而易见的。

服务技师在产品安装、保养、维护过程中，与用户接触的频繁，互动的机会更多。他们良好的服务可以为用户创造价值，包括安全价值、提高产品使用寿命的价值、使用便捷性价值以及由此带来的美观时尚价值，做好之后不仅用户没有抱怨，而且满意度高度提升。这样，在服务上适当投入就会产生很大的回报。

反之，厂家在营销上基于各种各样的支持，包括扣点、返利等等，实际上现在的回报有限。“服务为品牌增值这一定位非常好，不仅有增值账，也有经济账可算，也就是我们经常所讲的，服务为品牌增值是一项投资。”

服务做好之后，不仅有利于助销，而且可以提高未来产品的售价、客单价、出货价。比如在服务上多投入两个点，出货价多提高五个点，那么就可以在后期的销售当中获得投资回报。只是这种回报具有滞后性，而且体现在销售环节，而非体现在服务环节。

在服务投入成本上适当增加，但在销售上的回报却会大大超过服务的投资。所以，如果把服务定位成为品牌增值，这种定位对多数供商企业来说是合适的。很多服务商都想清楚了这一点，一些优秀服务商建立了培训学校，在服务上投入很多，实际上就是为了为品牌增值，把服务当做投资来取得回报。

其实，有了第三种定位，就解决了第一种和第二种定位的问题和弊端。有了把“服务当成为品牌增值”这一定位，一定有助于当期的销售，更有助于未来的销售。把服务当成投资，事实上也会间接成为一个良好的服务产品，只是服务产品销售带来的价值、或者效应，混在销售环节、销售体系当中。但一定比第二种“服务是生意”、是盈利业务更有效、更持久。

所以，家电厂家，有规模的代理商要认真思考自身服务体系到底如何定位。这件事情不仅有理论价值，也有现实价值。endprint