现代煤炭企业成本管控创新理论方法

罗紫瑄+李泽宇+孙嫣鸿

【摘 要】对于企业来说，研究成本管控不仅具有理论意义，而且还有现实价值。尤其是对于现代大型煤炭企业，他们已经建立了良好的治理结构和管理制度，在这种情况下，如何对成本进行管控，达到降低成本、提升产品的附加值并有效率地进行资源配置的目的，从而提高利润，是值得企业深思的问题。

【关键词】企业成本管控；创新；煤炭经济

近年来我国各行业蓬勃发展，但国内经济增速减缓，国家正在进行改革，煤炭企业被要求适量减产。在这种情况下，煤炭企业要想进一步发展，必须直面困难与挑战，坚决落实可持续发展，并对成本管控方面加以更多的关注并不断创新。只有这样，煤炭企业才能在市场竞争中提高自己的竞争力，并逆流而上最终保有自己的一席之地。

一、国有煤炭企业现状

我国煤炭企业存在着产能严重过剩的情况，由于市场占了主导地位，煤炭消费量增长缓慢，供大于求，造成了国有煤炭企业市场行情不容乐观。而且公众一直以来对煤炭行业所引起的环境问题诟病颇多，现在随着开采规模的不断扩大，对环境造成的危害日益增加，很难说不会造成公众的抵触情绪。加之煤炭企业竞争激烈，多方面原因导致了部分煤炭企业亏损严重。在日后的发展中，一方面煤炭企业势必要加强自身健身，另一方面要强化外部监管也是必然趋势，完善相关法律法规，减轻行业中生产混乱，注意安全防范管理，使煤炭行业整体更加规范。

二、国有煤炭企业成本管理现状

首先，管理团队存在问题。他们往往选择粗放式管理，未能准确进行风险评估，这就导致了大量的本可避免的资金浪费。而且企业往往只关注眼前利益而忽略了长远发展，存在着盲目投资的现象，而事实上企业应当做好预算控制，这对于成本管控是非常重要的一个环节。投资缺乏科学性、合理性会严重情况下会导致资金链的断裂，对企业产生不利影响。另一方面，由于管理的不恰当，企业票据管理、人才管理成本都未得到很好的控制，票据是企业经营活动的重要凭证，若是保管、操作不恰当，会浪费很多不必要的人力物力，现在煤炭企业为了吸引人才本就负担了高昂的人才成本，若是不加以改进，势必会造成成本的升高。

在现阶段，大部分企业内部普遍认为成本管理仅仅是财务部门的工作，可这是不恰当的。若是大部分员工都没有意识到成本管控是和自己每个人息息相关，那么在日常的生产工作中，可能会存在大量的物料浪费等情况，导致企业的高投入却只带来了低产出，是一件事倍功半的事情。也有可能由于监管和意识的缺失，忽视了重要数据，使得财务部门在进行分析时不能掌握真实情况，进一步造成成本高居不下。[1]

三、现代企业成本管控创新途径

（一）构建成本走廊

基于成本走廊的煤炭企业本管控体系是指采用可视化理念，将成本发生的过程全方位的展现出来，如同“走廊”，企业可直观地看到成本形成及管控的方向和力度。它基于对煤炭企业业务流程的分析，将煤炭企业成本划分为区成本（A）、快成本（B）、单元成本（U）、和线成本（L），并构建LUBA可视化成本管控模型，在实施过程中分别进行核算并进行考核与分析评价，最后对成本管控的力度进行分析。

成本走廊的和核算基础是传统成本控制核算方法如同变动成本法、成本企画等，成本走廊涵盖了煤炭企业所发生的全部生产成本和期间费用。对企业成本走廊的构建可以尝试从成本构成、成本业务流程、成本责任主体、管控力度四个维度进行分析。成本包括生产成本和期间费用。在煤炭企业基本业务流程中，每个环节都有相应的成本发生，通过对成本走廊不同层级的考察，可以定义不同层级的线，包括单元线、块线、区线等。而成本走廊的LUBA划分湖要是根据各项作业成本发生的环节和范围，依据生产工艺流程将成本划分到独立的成本区以及涉及作业相互配合的成本线上，进而逐级归集于线、单位、块、区。在成本走廊系统中，我们引入力度概念，用力度（K）来表示成本走廊划分的级次，它表示了成本走廊的细化程度。当K=1是，就代表队企业的成本走廊体系之划分一次，也就是划分到区。以此类推，当K=2时，说明成本走廊包含区、块两个层次和对应的线。K越大，说明成本走廊划分的层次越多，成本的精细化管理效果越好。但层次越多，需要的人员及管控范围越多，管控成本越多。理论上来讲，作业是分到单元，从而建立通用模型，但企业可以结合自己的实际情况来选择成本走廊管控合适的管控力度，达到既能满足成本精细化管理的目的，又不至于因为管理层级太多导致成本上升太多而吞噬成本管控带来的效益，寻找到企业成本管控的最佳平衡点。

（二）控制材料成本

材料成本是煤炭企业常常会忽视的一大组成部分，首先由于预算管理意识的缺乏，基层班组对材料成本控制没有足够的认识，导致工作中不能按预算领取材料，造成了大量的浪费。其次，使用过程中，使用者的节约意识薄弱，消耗管理不够严格，现场监管不到位，使用者往往会忽视了投入与产出比，导致实际消耗超出预算，成本增加。另外，对于材料没有回收再利用，或者这项工作还仅仅流于表面，如果这一项做好了，也将节约成本。同时，技术研究也还不够，造成了技术层面上的浪费，合理选择生产方法、提高技术水平将有助于这一点。材料成本的考核体系也不够健全也是造成材料成本偏高的一大重要原因[2]。

所以，材料成本管控对于煤炭企业而言，其实是很重要的一部分。为了降低材料成本，有如下几个方法：

1.统一员工思想。材料的使用是煤炭企业不可避免的基础部分，是和每一个员工都密切相关的，如果不让每一位员工意识到自己所使用材料对成本管控的重要性，那么控制材料成本则是无从谈起。

2.完善制度。好的企业必然会有完善的制度，一方面应建立和完善材料使用預算管理制度，规范企业内部预算制定流程，合理估计预算，从源头减少浪费，不仅要在买材料的时候买适合的量，也要在领材料的时候领适合的量。另一方面应建立和完善材料使用督察制度，员工自觉是必须的，但是监督制度也是不可避免的。管理层应将考核指标进行量化，对材料使用进行跟踪管理，对某些材料进行限额管理，最终落实到每个员工的身上。

3.处理好材料使用完毕后的相关事宜。对于可以回收利用的材料，要确定好重复投入使用率，严格控制新投入。针对矿场现场进行整理，将材料分类，拒绝胡乱摆放，制定工作标准，对现场进行不定期抽查。

（三）加强管理工作

管理工作在企业日常生产运营中是贯穿始终的一件事情，这对于煤炭企业也是至关重要，如果管理层仅仅满足于粗放型生产，不仅影响技术层面的创新改革，还会在选择成本管理方法时科学性、针对性不足，从而导致无法很好的进行成本控制。管理层是整个企业的核心，只有管理人员足够高瞻远瞩，善于识别经营过程中的风险，找到适合企业发展的道路，选择最贴合企业的管理方法，才能够带领企业在竞争中存活下来并盈利。[3]

四、结束语

综上所述，煤炭企业是我国国民经济中不可或缺的一部分，对于国家经济发展的影响越来越大，然而随着竞争的愈发激烈，煤炭企业必须严格控制一切成本，不断优化生产，才能加强企业竞争力，在未来生存与发展。

【参考文献】

[1] 张军强. 基于煤炭经济形势严峻下的成本管控新思路[J]. 财会学习， 2015， （18）： 141-141

[2] 王杰云， 栗根华， 董金明. 煤炭企业材料成本管控的实践创新[J]. 财务与会计， 2016， （07）： 30-32

[3] 陈代欣. 新形势下国有煤炭企业成本管控途径探析[J]. 财经界， 2016， （17）： 159-160endprint