从华为跨国经营看中国民企的海外扩张之路

冉光宣

【摘 要】本文以华为技术有限公司为案例，从跨国公司角度介绍其海外发展路径、海外发展模式，及其海外定价策略，分析华为如何从一家代理国外通信产品的小企业一步步成长为中国民营企业中的大型跨国公司。通过展现华为的跨国经营经验，为我国众多民营企业走出海外提供一些借鉴之处。

【关键词】华为；跨国经营

一、华为公司简介

华为技术有限公司（本论文中简称“华为”）由任正非创立于1987年，最初只是一家通讯产品的代理商，如今已发展成为集通信网络技术产品的研发、生产和销售为一体的供应商，其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为是全球通信业具有领导地位的企业之一，是中国民族通信产业的杰出代表，在中国企业国际化进程中走在前列。

据2013年资料，华为员工数已达15万，年营业额385亿美元。据可查的最新数据显示，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的90%及全球1/3的人口。2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。2014年10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行榜中，华为以排名94的成绩出现在榜单之中，这也是中国大陆首个进入Interbrand top100榜单的企业公司。

BCG（波士顿咨询公司）于2014年9月以“重塑全球竞争格局”为主题，发布了“2014年BCG全球挑战者”100强公司。此前5度入选的华为技术有限公司，在2014年入选“荣誉晋升挑战者”。按照BCG的评判标准，这意味着华为已经是一家“成熟的跨国公司”。

二、华为的海外发展路径

华为作为一家被公认的跨国企业，发展之初，对于国际市场的开发，采用了农村包围城市的做法。面对激烈竞争的通信产品领域，欧美跨国巨头分享着欧美市场的蛋糕，华为则去啃亚非拉市场的骨头。1995年，经过七、八年的国内市场艰难创业，华为启动了拓展国际市场的漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。

第一站，香港。毗邻华为大本营深圳的香港，在地理位置上具有优势，成为华为国际化的试金石。1996年，华为与和记黄埔合作，为其提供固定网络解决方案。华为在这次与国际市场的接触中获得了宝贵的运作经验，并在产品和服务的质量上也提升了档次。

在香港取得成功后，华为将目标转移到发展中国家市场，重点是发展潜力大的俄罗斯和南美市场。1997年，华为在俄罗斯建立了首家合资公司，采取的经营战略是本地化模式。

从2000年开始，华为开始在亚洲、中东、非洲等地区持续发展，如在泰国市场，由于泰国华人覆盖率较大，华为销售额呈持续增长状态。随后在南非和沙特这些相对比较发达的国家取得成功后，华为将目标转向了被几大通信巨头霸占的欧洲市场。

在欧洲市场，华为首先采取的策略是与欧洲本土较大的代理商建立合作关系，通过委托代理的方式将产品推入市场。2001年，华为以10g SDH光网络产品进入德国，随后相继进入法国、西班牙、英国等国家。华为2004年开始面向发达国家的通信运营商开展通信设备销售活动。以英国通信运营商BT公司的采用为开端，在欧洲和日本成功拿到了订单。支持HSPA+和LTE等最新移动通信方式的通信设备的供货业绩已经超过爱立信拔得头筹。目前华为在欧洲市场大约有5千多名员工，有60%以上来自本地，使华为的产品和服务更加符合当地人的需求。

在面向通信運营商的通信设备领域日渐构筑稳固地位的同时，华为还在扩大业务范围。例如强化了以智能手机为代表的消费者终端业务，以及提供数据中心和办公设备的法人ICT解决方案业务。面向消费者的终端业务之前一直以针对通信运营商的OEM/ODM生产为主。2009年前后，这一方针开始转换，强化了自主品牌的销售。2012年面向日美欧等发达国家投放了高端智能手机“Ascend”系列。

总体而言，华为的海外扩张遵循了距离上先近后远、技术上由易到难的规律，其跨国经营具有以下特点：

（1）国际化程度高，主动进入海外市场。采取的是引进来和走出去相结合的策略。

（2）从发展中国家市场扩展到发达国家市场。

（3）向发达国家直接投资以增强非价格竞争力。

三、华为的海外发展模式

（一）直销方式

在进入国际市场初期，华为主要采取了直接派出销售人员与通信运营商沟通的直销方法，但是由于国际客户对中国产品普遍感到陌生，这种直销模式有一定难度。在这种情况下，华为开创了一条被称之“新丝绸之路”的营销渠道，主动积极邀请国外客户到中国来，在中国进行考察，了解华为所处的发展环境，促使客户消除对中国市场和产品的固有思想成见。另外，对于一些不能通过考察了解华为的客户，华为采取了产品试用的方式，比如在展会上为潜在客户发放试用产品，通过对产品的使用，让客户来决定是否有合作机会。这种营销方式简单有效，为华为进军国际市场取得良好开端。以此为基础，华为逐渐在海外建立起分支机构，从最初的国际部全权负责海外业务，逐步建立起其独有的海外营销体系。

（二）国际间战略合作（合资）

直销方式主要针对与中国市场情况相近的发展中国家市场，但是对于相对成熟的发达国家市场，这种依靠“人情味”的销售显然行不通，相反，在发达国家市场更依靠产品和服务的质量。前些年，由于对发达国家市场缺乏深入了解，包括社会文化、法律法规、语言沟通等方面，华为从本土派出的营销人员难以在该市场大展拳脚。在这样的背景下，华为采取了与当地企业合作，以创建合资公司的方式打开市场。如在德国，华为与当地知名度高且有信誉的代理商合作；与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。在美国，华为则与3Com成立合资企业，共同经营数据通信产品的研究开发、生产和销售业务。endprint

（三）成立海外研发机构（对外直接投资）

通信设备制造业是高附加值产业，企业所拥有的技术研发能力决定了企业的发展状态甚至关乎生死存亡。华为深知技术创新对企业的重要性，在海外创建了众多的技术研发中心，吸收全球范围的优秀研发人员，并拥有了国际领先技术的自主知识产权。华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。华为在全球共设立了二十多个研究所，并与领先运营商成立三十多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。截至2011 年底，华为加入全球130个行业标准组织，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE和3GPP2等。

四、华为的海外定价策略

（一）低价策略

华为充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料的低成本优势，在国际市场上坚定不移地贯彻低价竞争策略。其低成本优势表现在以下几个方面： 一、拥有较长时间的成本价格优势；

二、较低成本运营优势；

三、外购资源投入成本较低；

四、技术进步和流程再造，進一步减低生产成本和运营成本。

（二）混合策略

混合策略即以低成本提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格，通过为客户提供超值的价值来建立竞争优势的策略。

“不卖最贵，只卖最好”，华为选择的这个策略有自己的优势。2004年，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐；2005年1月，华为、爱立信、摩托罗拉同时参与泰国国有电信公司（CAT）3G电子竞标，参与竞标的三家公司均符合技术资质条件，爱立信出价约2亿美元，摩托罗拉出价约2.45亿美元，最后华为以极有竞争力的价格——1.87亿美元的价格拿下CAT网络建设大单。

五、华为的跨国经营对我国民营企业走向国际的启示

第一、明确自身经营范围和目标市场，有所侧重地选择国际市场的投资和合作对象，且在国际经营中避免短视行为，目光放长远，期待持续性和未来一段时期之后的远期回报。据分析，一个陌生的目标市场对新进入者的接收时间往往在五年左右，要想在一个细分市场中立足并取得长久的市场份额非常不容易，而华为在这方面的耐心就值得民营企业家们学习。华为从1996 年开始着手国际业务，直到2003年才真正获得国际市场的认可和接受，并取得稳定的国际销售回报和规模（比如在俄罗斯市场，华为已跻身于其主要电信设备制造商之一）。

第二、入乡随俗，对海外运营方式进行适应性调整，从而节省国际经营成本，避免水土不服。从其国际化进程早期开始，华为就注重对目标市场国家的质量标准、人才环境、品牌推广渠道、分销商分布以及宏观经济和政策环境等的分析，经过系统分析和考量，力争做到知己知彼，积极适应并渗透到目标市场中。

第三、进入国际市场采用渐进的方式，按部就班，不急不躁。华为在早期的国际化战略中避开了发达国家的市场，积极打入发展中国家的市场，充分利用本身的价格优势站稳脚跟，逐步扩张市场份额。这样，一方面成功绕过了发达国家所设定的种种技术壁垒和限制，另一方面在发展中国家打响品牌，扩大影响力，最终达到快速发展的目的。

第四、充分利用融资伙伴来强化资金监控和管理，为市场开发保驾护航。华为开始进行国际化之时所依赖的主要是中国进出口银行和中国信保等金融机构，借我国“走出去”政策的便利，积极利用买方和卖方信贷进行进出口业务。在国际化经营一段时间后，华为开始利用外资银行（比如荷兰银行、汇丰等）的进出口信贷来开拓海外市场，取得更加成熟的经销渠道和更大的市场份额。现在，华为在完善自身内部的资本检查和评审体系之时，与多达20多个金融机构拥有良好的国际融资关系。这样就可以很好地分散企业的国际融资和外汇风险，取得融资优势。

第五、与竞争对手打价格战的同时，突出产品质量优势，强调售后和技术服务，以更加人性化和精细化的服务以及更高效的采购和经销系统为相对竞争优势。在当今的国际市场中，只有更高的质量，更加贴心的服务以及更具特色的技术优势才能持续的给企业注入生机和活力，满足国际市场的消费者，取得合作商和分销商的青睐，最终取得国际化战略的成功。

【参考文献】

[1]程尔升，刘丽丽：华为经营管理智慧——中国“土狼”的制胜攻略，当代中国出版社，2005年5月第l版。

[2] C114中国通信网： 华为入选BCG “荣誉晋升挑战者”：坚持研发投资成就行业领先，http：//www.c114.net，2014年10月20日

[3]华为官网，http：//www.huawei.com/cn/

[4] 百度百科： <华为技术有限公司>词条， http：//baike.baidu.com/

[5]匿名：解读华为的另类资本运作模式，百度文库

[6] 刘阳（责编）：【华为故事】（五）全球采购分散风险，迈向跨国企业巨头，人民网-财经频道，2012年11月endprint