把个体当作个体

[美]托德·罗斯+著　梁本彬　张秘+译

卓豪公司是印度最大的信息技术产品公司，也是第一批能与如微软和Slesforce.com这样的行业领军者一较高下的公司之一。它主要是通过对待员工的独特方式来完成这一壮举的—不是尽可能少地支付工资，而是相信在任何人身上都可以发现天赋，只要你以正确的方式去寻找。

在普林斯顿大学获得电气工程博士学位后，斯里达尔·文布于1996年回到了自己的家乡印度清奈市，创立了一家软件公司，最终发展成了卓豪公司。如今，卓豪公司已成为基于云计算的商业、网络和信息技术基础设施管理软件的国际领军者。其产品有实力与微软办公软件和Salesforce.com的客户关系管理产品进行正面竞争。该公司有来自多个国家的2 500名员工，2014年创收2亿美元。

如今的卓豪公司很庞大也很成功，但当文布最初创立它时，它根本无法与印度其他大一点的软件公司竞争“最佳人才”—在传统的一维学术指标中排名较高的应聘者。文布知道，如果他想成功，就需要找到被其他人忽视了的人才。“很多印度科技公司都会查看资格证书，他们会在考虑某位应聘者之前，严格地遵守平均绩点这类的入门标准。”文布告诉我，“我们决定看看那些并不一定满足这些入门标准的人。”

其中一个人就是文布的亲弟弟。他没有计算机科学方面的知识背景，上学期间也表现不佳，家里许多人都认为他将“不会有多少出息”。但文布给了他一个机会。“他学会了如何编程，成为一位了不起的程序员。看着我的弟弟出人意料地绽放，对我来说是一个真正重要的时刻，”文布解释道，“我一直都抱着这样的想法，天赋随处可见。然而，看到它就在我的眼前发生，这真的给了我信心，让我相信我们会发现许多被忽视了的人才。”

文布的直觉很快就得到了确凿证据的支持。卓豪公司从不太知名的学校里聘请了越来越多的人，还有些完全就没有上过学。文布发现，（由成绩的高低和文凭的质量而衡量的）学业表现与工作表现之间只有很少或几乎没有关联。“通过了狭窄的高校通道，并不一定会在诸如编程等领域里获得成功。于是我开始怀疑，为什么大家都要把文凭当作录用的先决条件呢？”

文布的理念与好市多非常相似：两家公司都从普通学校而非名校里聘请工作人员，并给他们机会展示自己能够做些什么。但是文布对这一理念的实践更进了一步。如果你认为可以在任何地方找到人才，那么把这一信念落到实处的一种方式就是自己培养人才。文布告诉我：“虽然大多数人都愿意相信还有很多人才未能有效开发出来，但实践起来却觉得很麻烦。”

2005年，文布创办了卓豪大学以实践这一理念。这所学校非常了不起，它的目的是识别、培养学生成为卓豪公司的优秀员工，并教会他们成为成功人士的技能。让卓豪大学与众不同的是，它的学生往往来自印度最贫困的地区。卓豪公司为经济条件较差且没念过多少书的青少年支付学费，供他们上大学。在那里，他们学习编程技术，还有数学、英语和时事政治。文布创建的这所学校的特点就是：走出去，找到尚未开发、未经证实的孩子们，给他们机会。

对文布来说，这场赌博风险巨大。尽管卓豪公司发展很快，但它尚未完全站稳脚跟，一旦这场赌博变成了一场灾难，卓豪公司肯定没有雄厚的财力来确保公司的生存。但是，如果仅仅指望在最没希望的地方寻找人才，这场赌博的风险会更大。文布坚决反对平均主义，于是他决定，抛弃大多数学校那种传统的“标准化+排名”的办学方式。

卓豪大学几乎所有的授课都是学生自定进度和基于项目的学习，学校没有年级之分，而是由老师对学生参加的项目提出反馈意见。“我们意识到，学生应按照自己的进度来学习，而你必须尊重这一点。”文布向我强调，“如果你关心的是学生在未来10年里在你的公司能做出什么样的成就，那么你很快就会意识到，无须区别他们目前学得是快还是慢。学得快与取得成功之间没有多大关系。”

经过一年到一年半的带薪培训，每个学生都会得到一份工作。但是，学生不会被迫签订合同，而且，在他们毕业后，也没有义务为公司工作。文布对我这样解释：“我们真的想向他们传授技能，使他们能在其他工作中也取得成功或是创办自己的公司。但其中大部分学生最终会为我们工作。”

那么，这个实验最终的结果如何呢？2005年，卓豪大学只有6名学生和1名教师；到了2014年，学校拥有了100余名学生和7名教师。不过，最令人惊讶的不是学生人数，而是卓豪公司在这个过程中发现的人才：迄今为止，卓豪公司的数百名工程师中，有15%以上的人毕业于卓豪大学，有些早期的学生现在已成为公司的高层管理者。这个项目取得了如此好的成绩，于是卓豪在2015年决定，在未来的10年内，公司大部分新员工都将来自这所大学。

文布尊重个体的承诺，不仅体现在他通过卓豪大学发现人才方面，还体现在他赋予员工个人在公司发展和成长的自由方面。例如，卓豪公司并没有硬性规定工作岗位，也没有设定个人在公司晋升的最佳途径。“我们雇用的员工中，大约一半的人希望探索和开发新东西，我们鼓励这样做。”文布告诉我，“我们沒有严格的职位描述，因为这会造成思维僵化，你会突然觉得自己有了一份固定的工作。如果你给人的路径是灵活的，他们就会逐渐扮演很多不同的角色，而这些角色是他们以前从未想过的。”

由于文布不赞成在平均值基础上评价员工，因此卓豪公司没有绩效考核，没有记分卡，也没有员工排名。“给人贴上等级或数字，简直就是无稽之谈。我们的理念是，如果经理关心他的团队成员，他们就应该进行一对一的讨论，用这种方式来帮助他们。”

在建立团队的时候，卓豪公司也在有意识地避免陷入一维思维的危险。“如果你负责一个产品团队，比如说我们的文字处理软件团队，通常的观点是从最好的学校招募高分毕业生进入团队。这样做就错了！你的团队里应该有许多不同类型的技能和人才；如果他们都属于同一种类型，那么没有人能特别出色，整个团队就会变得思想过于狭窄，文化过于单一。我们发现，实际上混合不同的天赋、不同年龄和不同经验的团队，能生产出更好的产品。虽然这违背了传统，但是我们的产品本身就能证明这一点。”

文布说自己公司的产品质量好，在这一点上，他并没有虚张声势。Salesforce.com已经充分注意到，卓豪公司发展的触角已经伸向了自己的市场，它还试图收购这家公司。“他们把我们看成他们的威胁，因为我们具有质量和价格上的优势，而且我们发展势头迅猛。我没卖掉公司，因为我创建这家公司的目的不仅仅是为了赚钱。”文布与我分享了他的想法，“想想我们代表着什么：我们因为创造出了卓越的产品而被世人认可，为我们做出这些产品的人都来自我们的人才库，而我们的竞争对手永远不会录用这些人。”

卓豪公司在国际上取得的成功，并非因为他们支付的工资比竞争对手的低，从而能生产出价格更便宜的软件；它支付的工资水平合理，还为员工提供了很好的福利。卓豪公司的竞争力直接来自文布识别人才和培养人才的方式，以及他们是如何回报公司的：十足的敬业精神和高度的创造性。根据平均主义标准，卓豪公司应该不能正常运转。这家公司塞满了大多数高科技企业不愿录用的人，这些人被允许走自己的路，以找到自己最能发挥作用的角色。然而，它确实起作用了。而文布确定自己知道这是为什么。“我的数学很好，我也了解数字。我知道，如果你为了在平均标准上得到最优化而开始将个人看成数字，那么你就遇上大麻烦了。”文布告诉我：“尊重个体，把个体当作个体，你的收获就会远远多于付出。”