集团管控下的小额贷款公司财务管理问题及对策

王志英+刘九章

摘要：小额贷款公司（以下简称“小贷公司”）是我国普惠金融的重要组成部分，在发挥金融支持实体经济发挥了重要的作用。因小贷公司服务及反哺实体经济的性质，受到大型集团公司及上市公司的青睐。越来越多的大型集团公司成立小贷公司，随着小贷公司对集团公司的服务和支持作用，专业化管理趋势越来越强，对财务管理的要求也越来越高。为了保证小贷公司正常的运行以及经营目标的实现，财务需要从后端进行公司整体风险的把握和控制，我们在分析当下集团控制下小贷公司财务管理现状的基础上，总结出其中存在的问题，并在此基础上提出相关建议，以期促进小贷财务管理水平提高，保证公司财务安全。

关键词：集团管控；小贷公司；财务管理；问题；对策

小贷公司作为社会信贷金融的重要补充形式，发挥着重要的积极作用。小贷公司作为集团公司下面的金融服务配套，对集团主业的发展以及激活主营业务经济的活力起到了一定的促进作用，但同时也带来了一定的风险。对于小贷公司来说，必须积极适应外部金融环境的变化，做好内部的财务管理工作。本文分析当下集团控制下的小贷公司的财务管理存在的主要问题，同时对存在的问题提出相关建议。

一、集团管控下小贷公司财务管理现状及问题

（一）集团公司的财务授权分工不明确

小贷公司需要满足“短、频、急、快”的中小客户资金需求。集团不将小贷公司作为一个独立的法人主体，而作为一个部门职能，集团财务人员参与客户贷款审核及审批，对小贷公司的放款效率有很大的影响。而且因集团财务缺少金融财务相关专业素质，内部沟通的时间成本较高，满足不了小贷公司业务经营及拓展的要求，同时也满足不了客户急，审批稳的要求。

同时，小贷公司归属于集团资金管理范畴，其资金管控纳入集团资金池，从而失去独立的财务自主性，影响小贷公司的发展。

（二）小贷公司财务功能不全

小贷公司为节省成本，多数情况下，财务人员进行简化为会计与出纳，在客户开发的阶段，不参与客户的基本材料审核，放贷后，对资金的到期与回收起到一定监测功能，其它如资金的（平衡）调配、经营分析与风险监测、融资、资产管理等功能则能省则省，财务人员基本实施会计的功能。

由于小贷公司最主要的资源为资金，财务是监管资金的主要负责方，小贷公司如需发展上正轨，充分发挥小贷小公司财务的应收应付、经营分析、财务风险监测必不可少。

只有将财务完全融入小贷的审、监、贷、回收业务过程中，才能有效提升组织的运营能力，提升小贷的运营效益。

（三）财务内部控制制度不完善

小额贷款公司目前规模小，行业不成熟、多数处野蛮生长的阶段，从而忽略财务管理制度建设，不能够很好的发挥财务管理的风险把控作用，使得公司会计工作秩序混乱、核算不实而造成会计信息失真现象极为严重。很多公司会计制度不够完善，没有具体的操作规范，这不仅影响到财务管理本身功能的发挥，也会使公司管理出现漏洞，出现会计舞弊、违规操作等现象。

归根结底是职责不清，岗位分工不明确，导致不能建立及执行内部控制制度，不能正确评价财务会计信息及各级部门的绩效，导致各级部门有恃无恐，趁机钻空子，直接危害企业的正常运行和健康发展。

（四）财务信息化系统需要进一步提升

小贷公司业务特殊性，收入、贷款、余額、坏账形成日常的主要工作，通用的财务操作系统，如用友、金蝶等，并不完全符合小贷公司的需求。

在集团与小贷公司形成母子公司的结构情况下，集团需要对小贷公司的运营有一定的了解，从而需要小贷公司的财务信息系统中，需要有经营分析的相应模块（DSS决策支持模块），而且集团分管相应的领导，具有这一模块的相应阅读权限。

而部分小贷公司尚未实现信息化，部分实现信息化的小贷公司也没有形成经营分析模块，与集团实现决策支持模块数据交流的则更少，集团对小贷业务只有目标、经营考核的松散式管理，对小贷公司的日常运营情况则是两眼抺黑，不知其具体运作，缺少对小贷公司业务的具体指导与支持功能。

二、集团管控下提升小贷公司财务管理能力的对策建议

（一）形成产权明晰的母子公司制，并有效发挥出集团的协同效应

集团的财务管理权是集团内部相关利益主体权、责、利进行平衡的一种制度安排。其根本目的在于试图通过这种制度的安排，以达到集团内部相关利益主体之间的权、责、利的相互制衡，实现效率和公平的合理统一。

公司应根据现有的经济市场及公司发展战略目标，构建适合小贷公司自身发展的财务管理目标与财务管理流程。做到既能有效满足业务需求，同时又能管得住财务风险的业务运作体系，对小贷相应的重要风险，做到放而不乱，乱而不放，将小贷业务与集团其它业务有效整合，达到集团的整体协同效应，这样才能有效提升集团各业务的竞争力。

（二）更新小贷公司财务管理观念

针对小贷公司财务功能不全，集团总部作为风险管理机构，应协助小贷公司对小贷业务风险进行完善，根据企业风险管理理论、银行业的《巴塞尔协议》等理论框架，结合自身业务运作流程进行创新风险管理，保持小企业的灵活性的同时，又有大企业运作中的严谨体系。

针对小贷业务的具体运作，设置相应的财务预算跟踪指标，将经营数据与预算跟踪指标进行实时比对，并实时反馈给业务负责人，支持业务负责人的具体日常工作，提高日常工作安排的效率，并提高小贷公司的整体运作效益。

（三）完善企业内部控制制度

对于小贷公司而言，在没有区分清楚集团与小贷财务功能情况下，往往内部控制制度缺乏，工作依靠领导的安排，流程是经过请示后约定成俗形成。

小贷公司的内部控制制度主要涉及到两方面：1、不相容职务岗位分离制度。不相容职务岗位分离制度要求公司按照不相容职务相分离的原则，合理配置财务会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制约机制。2、授权批准控制制度。授权批准控制制度要求公司明确规定涉及财务会计及相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，公司内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。

小贷公司的内部控制制度需要自上而下的进行建设、优化和完善。

（四）引进量身而定的信息系统，促进小贷业务的快速发展

小贷公司业务运作核心是围绕货币贷出与回收开展，围绕贷出与回收，小贷公司就需要构建客户信息、资金贷出、资金应收、客户风险评估、预算与经营分析等子规模，根据业务支持的情况，相应还要建立财务、人力、行政办公等子模块。

利用信息系统记录、统计分析业务运作的情况，系统主动分析与提示风险的情况，警示管理人员与业务运作人员，重点关注的工作，保障组织目标的完成。

同时，集团内部共享客户信息，从而对集团其它业务的开展（服务相同客户），预先起到客户信息的协同与警示的效果，提高集团整体运效率，并降低业务整体运作的风险，加快运作的效率。

三、结束语

集团开展小贷业务，从本意上促进集团业务的发展，利用小贷业务促进主业，或是利用主业的客户协同效应，促进小贷业务发展。由于集团对小贷业务没有清晰的认识，管控不当，导致协同效应没有很好的发挥。小贷业务本身也没有构建一个良好的管理体系，不能实现组织的有效扩张，小贷业务进一步发展成为集团的“鸡肋”业务，达不到集团当初设置小贷业务的目的。

通过采取有效的管理方式，明确财务风险与内控制度，并引进信息系统，达到各岗明确自己的工作职责与权限内容，在职责与权限范围内，快速响应业务要求，从而提高小贷业务的组织效率，满足小贷客户“短、频、急、快”的贷款需求，并提高客户满意度，从而为小贷业务的稳定增长垫定坚实的基础。

（作者单位：王志英 华南国际工业原料城（深圳）有限公司；刘九章 深圳市释道管理咨询有限公司）endprint