目标管理利器：OKR工作法

文 / 任向晖 上海万企明道软件有限公司和梅花网创始人

采访 / 毛文琦

目标管理利器：OKR工作法

文 / 任向晖 上海万企明道软件有限公司和梅花网创始人

采访 / 毛文琦

遭遇增长瓶颈、缺乏驱动力、容易错失机遇点……这些问题都能对应到一个短周期内的关键和必要行动。

基于德鲁克目标管理思想的OKR，是Objective & Key Results的缩写，中文意思是目标与关键结果。它起源于英特尔，后来谷歌、领英、Zynga（社交游戏巨头）、General Assembly（硅谷知名创业教育公司）等纷纷使用它。

企业管理者对出色管理理念的嗅觉总是异常灵敏，无论中国还是美国，OKR最近得到关注的原因都是一样的。在科技行业，协作的复杂度要比一般行业高，工程师的薪酬基本是由能力等级和管理级别决定的。所以，管理层会把绝大多数的注意力放在企业战略愿景的规划、目标的制定和关键路径的选择上。无论这个目标多么宏伟，在每个短周期内，都能够识别出需要超级聚焦才能达成的关键成果。但事实上，任何行业中的企业都会面临增长瓶颈、缺乏增长驱动力、容易错失机遇点等问题，而这些问题都能对应到一个短周期内的关键和必要行动。这就使得大家的目光聚焦在OKR这样一款目标管理工具上。

OKR让你更想吃饼干时，还能确保继续朝着目标推进

领英资深产品经理克里斯蒂娜·沃特克在她的《OKR工作法》中强调了目标管理系统的重要性。美国心理学家罗伊·鲍迈斯特在1996年的研究表明，被禁吃萝卜和被禁吃巧克力饼干的人，前者比后者在解决数学难题上的概率高出两倍，看来不吃萝卜不需要太大的意志力，但在一整天持久地工作、开会、收发邮件后，一块蛋糕就能超越任何人的意志。OKR体系正是围绕目标展开的——承担、庆祝与盘点，在你更想吃饼干的时候，还能确保你继续朝着你的目标推进。

那么制定OKR的步骤是怎样的呢？

第一步，制定出有效的OKR，前提是对企业的使命、愿景和战略有足够清晰的认知。一个企业任何阶段的OKR都应该和企业使命、愿景和战略建立联系。保罗·R.尼文说明了这几项事物的关系：企业使命回答了“我们为什么存在？”，愿景则是我们做中长期战略规划时的最核心参照（如图1）。

企业完全没有战略，或者持有完全错误的战略是很少见的，大多数企业的战略不是对错问题，而是模糊摇摆。有效实施OKR的一个前提就是要明确战略中的优先事项。反过来说，如果之前的企业战略存在模糊点，实施OKR也可以帮助你厘清。保罗·R.尼文在他的书中提供了一个实用的战略讨论方法（如表1）。他把艰涩的企业战略问题化解为四组容易理解的问句，通过对这些问题的回答和辩论，可以帮助我们识别出优先的战略步骤，并通过OKR来落实执行。

表1 实用战略讨论方法

图1 OKR背景

需要注意的是，有效的OKR一定是来自每个企业独特和具体的需要，它可以示范，但绝无模板。

万事开头难。我们的经验是，一开始从最紧要的优先任务倒推，做完一季度后复盘对战略的影响，一两个季度后，战略清晰度会有所提升。然后再把原先设定的关键优先任务对比实质上成长的业务，如用户量增长、利润增长、收入增长、市场份额提升等，看当初由下至上的优先任务罗列是否抓住要害问题。如果坚持两到三个季度后依然没有反应，就应该反省一下战略。

做OKR，可以由上至下，也可由下至上，但对老公司基本上只能用后者。由上至下容易有一些操作上的问题，比如制造业往往抱怨管理层员工对战略的思考力参差不齐，没法展开企业战略的讨论，或者仅仅对齐彼此对战略的理解就要花费很多沟通成本。此外，大部分公司CEO对战略问题容易有过度固执的主张，这种情形下破局很难。由下至上做，避免讨论战略的对与错，先来识别某件事情是不是卡住咽喉的第一要务，是不是投进去就能促进业务快速成长的项目，这要容易得多。其实，由下至上的战略总结再强化，本身也是常态。比如互联网公司在发展客户时，发现直接广告营销获客性价比太低，偶尔尝试跟业务合作伙伴联合推广，效果很好，它的获客策略开始转变并强化，实际上就是一种由下至上的战略。再如明道做了一轮融资后，设定了“扩展销售”的“O”，但团队成员反映业务量暴涨，提供的服务要跟上，否则偶然的客户投诉就会变成非常多。这就是由下至上的一个情形，于是我们调整把“让服务更可靠”作为“O”，再去设定量化标准KR，比如服务的正常率为99.95%。任务就来了，比如“重构源代码”“消除技术债”等一系列的任务落到运维、技术开发等不同部门。说到我们的内部战略，就是“用低成本提供标准化的SaaS软件，服务大量的中小企业，从而实现高毛利和高效率的IT 服务，但这种战略描述不能直接导出具体任务，而通过周期性的OKR分解就可以。

第二步，根据公司带宽定义具体的OKR。所谓执行力带宽，就是公司管理层中的自发性足够强的高层、骨干、专家，他们都是重要的OKR负责人。当你定义了一个目标，比如说明道最初设定了99.95%的在线率，那么KR的落实就需要具体的人来负责。公司要根据自己的带宽来决定同时能启动多少OKR。

Objective并不需要定义过于具体和详尽的指标，它只是一个清晰的意图。所以我们需要通过制定科学的“关键结果标准”来回答我们做得怎么样的问题。有效的KR需要公司相关部门和同事的聚焦和持续努力，而且需要设计和落实一系列有针对性的任务。比如我们“让服务更加可靠”的Objective，第一季度KR提的是“服务正常率＞99.95%”，第二季度我们增加了“通过SOR27001标准”。因为后者提供了一个更加可靠的证明，让服务可靠性可以持续，确认99.95%的达标不是偶然一个季度发生的，而是通过流程改进来实现的。之后，我们还定过类似“用户打开某些特定页面用时少于零点几秒”这样具体的KR。做OKR，不怕事儿小，只怕事情不够关键。

那么有效的KR有哪些特征？

首先必须是可量化的。要么是已经在衡量的业务指标，要么是可以加入衡量的新指标。还必须是具体明确的单一指标，而不是含糊的指标分类，例如用户留存率提升10%是不够具体的KR，提高次日留存10%才是。

其次，KR设定的标准需要有较高的挑战，它不应该是常规运营水平的预测。因为我们确定它所对应的Objective是企业达成战略目标的必经之路，所以，我们应该用尽量短的时间实现最大幅度的改进。和Objective不一样，KR必须能够由下至上地制定，而不能仅仅来自管理层从上至下的部署。从OKR实施的经验上看，越是自发拥有的KR，就越能够有好的成果。KR由下至上的制定还有一个原因，就是它的专业性。比如，我们是用次日留存还是次月留存率的提升作为KR，这是互联网行业的运营专业问题，日常从事增长工作的团队负责人有更好的数据、信息和专业度来把握。相反，如果我们从上至下制定这类KR，就把希望寄托在了管理层对相关专业领域的识别力。KR对Objective的逻辑支撑度是决定OKR实施效果的重要因素。表2 是一家典型SaaS 公司的季度OKR。

第三步，任务设计。有效的任务设计和分解与制定有效的KR有类似的地方。这个过程依然需要投入足够多的策略性思考。有效的任务不一定会那么显而易见，它们需要团队集思广益，相互倾听，才有可能挖掘出更多的可能实现路径。对于一项完整的任务，必定有一个唯一的负责人，但也应该有完整的参与者，即任务成员。

分解任务常常会犯一些错误，第一就是摊派。比如一个KR可能涉及增加1000万元销售额，摊派就是将其分解为若干份，分别由不同的团队或个人负责。

第二个错误是强行分配，将一个结果性的指标分配给一个团队或个人，不管方法，不管路径，只看结果。这种方式听起来荒诞不经，却常常在组织内发生。管理者可能有一种结果导向的情结，认为只有交付结果才是有意义的。实际上，以结果为导向的管理是指我们做计划的时候需要围绕有意义的结果，而OKR制定本身已经是这个过程。

表2 一家典型SaaS公司的季度OKR

第三个错误则是不考虑轻重缓急，按照人头来平均摊任务。任务的优先度、先后性、难度和复杂度都没有被仔细权衡。实际上，任务会有时间上的次序，必须尽快完成任务A，才能启动任务B；任务的重要性也绝非均等，有些任务至关重要，有些任务带有试探性。不同难度和复杂度的任务也需要考虑分配给更有经验和更有自驱力的员工。

第四步，日常管理。这里需要强调的是高频度的复盘。OKR如果没有复盘就相当于没有做。OKR通常每个季度都面临复盘和再一轮制定，所以它能够保证核心团队以比较高的频度来审视战略路径的合理性。对于市场环境变化剧烈的行业，我们甚至建议提高OKR复盘的频度。

明道最早期的错误是忽略了复盘的重要性。不复盘，火苗很快会熄灭，甚至过一个月连火都没点着。这也好理解，做OKR，就说明是硬骨头，这就需要管理层尤其是CEO去推动。比如周例会进行周迭代，复盘修订计划，升级行动，这样坚持12周，不停加料，不停点火。即便没有达到目标，也比一开始不做好多了。我们建议，OKR执行当中最好有OKR大使这样一个角色。他可以轮流担任，但要求对公司OKR的体系要了解，对公司的业务结构比较熟悉，同时还要脾气好。

实施OKR的五大注意事项

OKR和企业协作高度相关，当我们明确了企业应该聚焦的关键事务以后，成败关键点就落在是否能够充分沟通和有效协同上。

一、沟通文化最重要在公司层面的OKR必然牵涉多个部门的沟通努力，比如提高产品的可靠性，需要设计、开发和制造全流程的成员共同努力，比如为了降低应收账款，需要销售和财务部门的协作。OKR的实施会把跨部门和层级的协作作为基本条件。在公司的沟通上，高管、骨干、专家要愿意积极反馈，不能有边界感，不能是所谓的深井式沟通。同时，OKR摒弃了针对岗位的绩效考核，它能够充分释放协作的潜力，让内部沟通变得更加直接和透明，组织更加扁平。

有两种情形需要避免。典型场景一就是CEO发言过多，音量过高。尽管他本人并不排斥跨部门的沟通和跨层级的沟通，但因为他音量过高，限制了大家直接跟他沟通的敏感度。一方面员工反馈的质量很难把握，抱怨还是建设性意见需要区别对待；另一方面，跨层级反馈如何把握，有时员工会收到不好的信号，比如过多强调自动自发的跨层级沟通，意味着任何讲其他部门不好都是不能提的，只能指望CEO判断，而这不现实。

典型场景二是公司之前过于强调KPI导致已经有很强烈的本位主义和部门倾向。开始做OKR时，很难扭转，必须花一段时间去强化非KPI导向的管理文化。公司领导者在一两年内要努力改变自己的管理理念，甚至行为上也要有很大的改善，懂得控制自己的情绪。有时，他得敢于放弃原来的KPI。如果不放弃，员工会有顾忌，毕竟KPI是有关个人利益的硬指标，同时要求员工自动自发按照公司的整体要求去做OKR，这也不现实。

二、PDCA习惯所谓PDCA，即是计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、行动（Action）的首字母组合。制造业的行业习惯比较好，可能是因为它们经常面临高额的固定成本投入。但事实上，强调OKR就要求放弃判断对与错的欲望，关键问题不可能一次就找准或者找全。OKR制定中，一个季度是不变化的，但每周的具体工作是迭代的。它不追求完整周密的长期计划，追求的是短期的有效成果复盘，然后通过交付进行迭代。

三、复盘时不对人进行评价这很难，复盘时往往会有一万个评价人的冲动，但必须要克制。贸然评价绝对会破坏激励，破坏执行力。如果领导者私底下说这个人没有执行力，那个人比较懒惰……无论怎么掩饰其实很难不发生副作用。要养成对事务的复盘，习惯性聚焦在设计的合理性、执行过程中的差错、可以优化的方式等。这是做好OKR的关键。

四、目标要足够专注我们建议，早期最好只做一个OKR。“O”要鲜明，要有挑战，而且要真实反映战略路径中的瓶颈问题。“KR”则要量化，不能用含糊的指标，比如提高产品竞争力、客户满意度之类的套话。

五、全员的学习习惯OKR逻辑很简单，但它是一个复杂的运作。比如明道做OKR，要求参与的核心管理层得先读过卡内基的书（《人性的弱点》），同时配套培训社会心理学方面的关键知识，这是为了保证团队成员都有基本的工作场合同理心。如果一个人没有学习习惯，逼着向他要创造性的设计任务也逼不出来，这使得学习习惯在使用OKR方法的企业里面尤其重要，否则就容易走形式。在明道，每周例会两小时，包含OKR复盘会、管理层例会和小型学习分享会。学习分享环节非常具体，会通过拆解行业内标杆型和创新型的SaaS产品来丰富自己的认知。

“实施OKR了，KPI怎么办？”

百度指数中，OKR这个词直到2014年才有零星记录，今年2月突破1000指数，是同时期KPI百度指数的1/3到1/4。当我在国内和企业界交流的时候，被问到最多的相关问题就是，如果我们实施OKR，那KPI怎么办？

其实，KPI和OKR之间并没有什么必然联系。在实践中，KPI是个人绩效的衡量工具，本身并非落后的管理技术。只是“有KPI”距离“正确的KPI”相差甚远。比如地区政府可以选择GDP增长率作为KPI，营销人员可以选择页面PV作为KPI。是否实施KPI本身并不反映管理水平，选择和跟踪哪些指标才有高下之分。这种能力在实施OKR的时候同样重要。

低劣的管理水平者往往试图把KPI和薪酬直接挂钩，美其名曰“结果导向的管理”。他们认为只要制定出一个KPI，根据KPI决定薪资和奖金就高枕无忧了，由此导致的利益冲突和动作变形几乎是必然的，进一步问题是企业从此模糊了战略目标，失去了工作焦点，因为从形式上来看，每个人都貌似有个为之努力的KPI，但却没有彼此的内在联系。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了是一个个PDCA周期。它的存在意义不是考核某个团队或员工，而是帮我们关注目标，聚焦操作，做好自己。