同仁堂：三百多年的三次成功转型给传统企业带来什么启示？

2017-11-17慎思行

销售与市场(管理版) 2017年11期

文 | 慎思行

文 | 慎思行

由于中国经济长期以来处在单边的高增长路径之中，包括像华为和阿里巴巴等这些在改革中崛起的最优秀的民营企业，也只不过有30年左右的发展历史。在多年快速增长的凯歌之下，中国企业并未真正经历过深刻的危机，因此缺乏应对风险的意识与能力，特别是在不确定的未来之下，心态的不稳和能力的不足，或许才是中国企业，尤其是制造业企业内心恐惧感的真正来源。

就同仁堂而言，三百多年的发展绝非一帆风顺，其历经朝代和制度的山河改观，人员与组织的沧桑巨变，市场和竞争的深刻冲击，却仍能在绝境中实现转型并顽强生存，其案例不能不值得深入思考。面对当前中国制造业感受到的危机，所有企业仍然都希望自己能够成为百年企业，但是成为百年企业却始终是个痛苦的过程，企业总是在危机中绝地重生，才能在下一个循环中建立起新的优势，因此所谓百年企业并不只是在波澜不惊中走过漫长的岁月，而是在惊涛骇浪中勇敢地学会生存。或许同仁堂三百多年来三次力挽狂澜的故事，能够给在当前的困境中实现转型的企业一些有意义的启示。

回收祖业：迸过曲线邠组挽回危局

同仁堂第一次真正意义上的危机，源于乾隆十八年（1753年）的一场大火，火灾几乎烧掉了同仁堂一半的财产。而彼时乐家第七代继承人乐礼已经去世，同仁堂靠乐礼之妻乐张氏扶助长子乐以正支应，但乐以正又英年早逝，加之乐张氏缺乏经营能力，使得同仁堂步履维艰，每况愈下，终至破产边缘。为了保证供奉御药延续发展，同仁堂只好招外人入股，几经波折，乐氏家族的股份被稀释到了1%，但是却始终坚持堂号（相当于品牌）不变，铺东（相当于董事长）仍由乐姓担当的原则，而这就成了后来乐氏家族挽回危局的一线希望。

其实乐家原本不只有同仁堂一份家产，北京历史最悠久的药铺万全堂也曾是乐家的家产，只因乐氏子孙后世经营不善而将万全堂完全卖出，进而与乐家不再相关。因此，到了乐家第十代传人乐平泉，虽然他只是一个同仁堂的名义铺东，通过每日领取五吊字号钱勉强过活，但他对万全堂的被卖绝和同仁堂的前途未卜有着很深的感慨，对家道中落的悲哀和商海沉浮的艰辛也有着更多的体会，面对危机，如果乐家不能收回同仁堂，那么誉满京城、历史悠久的“乐家老铺”就将永远成为过去，祖辈们的百年基业也将化为泡影。因此，乐平泉对恢复祖业有着特别强烈的愿望。然而这时的同仁堂已经处境艰难，亏空白银六万余两，而乐平泉自己又是一贫如洗，根本没有恢复祖业的能力，但是凭借着强烈的愿望和残存的优势，乐平泉展开了他自己的绝地反击计划。

首先，乐平泉开了一家叫“广仁堂”的小药铺，虽然药铺规模很小，但宾客盈门，名声也越来越响。个中原因不仅因为大家相信乐氏家族对品质的坚持，更重要的是乐平泉深研药学，基于家传《同仁堂配本》推出了如平安丸、再造丸和七厘散等一大批疗效奇佳的新药，深受顾客的欢迎。不过这也引起了当时同仁堂大股东董老板的注意，后来董老板找到乐平泉，希望他能够将广仁堂的药放到同仁堂来代卖，并关闭广仁堂，这在现在来看就是一个大鱼吃小鱼的典型并购案例。而乐平泉却答应了董老板，只是要求收益六四分成并坚持药必须由自己来做，以便于可以打造一种独特的前店后场的合作模式。当然这在董老板看来是个稳赚不赔的买卖，所以就满口答应下来。

但这看似完全划算的买卖后来却发生了戏剧性的转变，乐平泉的药由于地道、有效，因此借助同仁堂店铺的渠道优势，销量巨大、收益良好，实力不断壮大；而董老板由于缺乏新药的开发能力，以及对同仁堂管理不善使得其成本和债务与日俱增，累计亏银达到了八万八千两，最终不得不将同仁堂出售。此时乐平泉的实力已然大增，加之乐家继承人的身份和同仁堂的百年信用，最终在道光二十三年（1843年）乐平泉从北京的源记票号获得了白银数万两贷款，全部偿还了所有债务，通过反向收购使得同仁堂历经90年之后，再度完全回到乐氏家族的手中。而在这之后，由于乐平泉的悉心经营，同仁堂也迎来了供奉御药之后的第二次辉煌。

面对市场环境的不断变化，企业在发展中总会面临各种各样的危机，比如战略危机（失去方向与商业模式失效）、运营危机（效率与成本失控）、财务危机（现金流枯竭）、组织危机（组织凝聚力崩溃）、所有权与领导力危机（控制权丧失）等等。从同仁堂这一阶段的案例来看，虽然当时的同仁堂经营不善，已经接近破产，但是要回收股权仍需要巨量的资金，而获取巨量资金则依赖强大的业务，业务的基础则是独特的产品，这三步环环相扣不可或缺。而当时的乐平泉虽然一贫如洗，却拥有三项最为关键的资产：一是同仁堂的堂号，二是同仁堂乐氏家族继承人的身份，三是家族祖传记载同仁堂制药秘诀的《同仁堂配本》。正是凭借着这三项资产和他个人的不懈努力，同仁堂的三步回收计划得以依次展开。首先通过产品创新启动业务增长引擎，其次通过借力渠道和影响做强做大自身业务，最后借助于外部的资本重组原有业务实现祖产回收。

转制重生：平衡各方利益实现涅槃

时间一晃到了1949年，这时的北京阳光初露、彩霞缕缕，大地上嫩柳如烟，草含青青。大街上到处都可以见到“打倒反动派”“解放全中国”的标语和迎风招展的红旗，一队队威武的解放军战士正在整装南下。这一切都在宣告着，这个城市已经发生了翻天覆地的变化。而这个城市的人们则有着不同的心情，很多人认为天亮了解放了，他们打着腰鼓，扭着秧歌，欢庆胜利的到来；也有的人认为末日将至，正考虑远走高飞或者在去留之间犹豫彷徨。而对于同仁堂乐家而言，他们虽然依旧做药卖药，但是也充满不安，不知道形势将会如何发展。

因为当时的北京虽然已经解放，但是在商业和经济上却依然是满目疮痍。而资本家抽逃资金和囤积生产生活资料，更造成了市场混乱、物价上涨、原料匮乏、生产停滞的局面。乐氏家族的四大房更是都在忙于发展自己的企业，而对同仁堂少有眷顾。而这时的同仁堂历经国统区发行“法币”和“金圆券”恶性通货膨胀的惨重打击，虽然有职工190人，但年产值却只有16万元，而且设备陈旧，铺务管理陷入困境，连续的亏损已经将同仁堂逼入了绝境。这个时候刚接手同仁堂的乐松生，面对的却不只是百废待兴的老铺，更有西药的大举进攻，最为重要的是这个当时有着两百多年历史的家族企业，竟然建立了工会，伙计们要当家做主，还提出和资方谈判，这在同仁堂发展的历史上是从来没有过的。

在这样一种内外部环境都存在极大的不确定性的情况下，实现企业扭亏的难度可想而知。在乐松生看来，只能是先解决燃眉之急再考虑长远规划。面对同仁堂生产几乎停滞的局面，他首先代表乐氏家族与工会展开谈判，所幸的是由于同仁堂长期以来都采取连坐联保、子承父业的制度，因此对同仁堂所秉承的文化认同度很高。而相比乐家其他资方代表囿于自身利益不肯让步相比，乐松生的思想更为开明达观，能够审时度势，愿意听取工会的诉求，因此双方很快在工资和福利的条款上达成了一致，工会更推举他成为同仁堂的首任经理，使得同仁堂的管理危机最终得以化解。

短期的危机得到化解，同仁堂真正的转型开始提上日程。中药虽然历史悠久、疗效确切、广受欢迎，但是药丸大如元宵，不易吃也不便带，与西药小巧的片剂相比剂型非常落后。因此面对西药的高速发展，中药制剂如果不能够改革，被历史淘汰在所难免。认识到问题的严重性，乐松生很快组建起了中药剂型改进技术开发班子，但在征求股东意见的时候，乐家各房却意见不一，很多人顽固地认为同仁堂卖了三百年药丸，从来没有人说有问题，因此没有必要改。由于同仁堂属乐氏家族共有，所以说服所有股东的难度很大。乐松生就选择了在自己控股的达仁堂建立国药提炼厂率先展开试验，并在1953年改进成功正式投产，后并入同仁堂，完成了中药剂型现代化的关键一步。

但更大的困难还在后面，就在剂型改进成功的同年，国家开始推进公私合营试点，这对于乐家来说不啻于平地一声惊雷，他们最直接的感受是同仁堂这份百年祖业从此将不为乐家所有，这对于他们不只是切肤之痛，亦不是壮士断腕，而是剜心掏肺。同仁堂毕竟是乐家十几代人辛苦打拼积累下来的财富，它凝聚着祖辈的期望与子孙的未来。因此当乐松生在乐家各房面前提到公私合营时，可以想象会受到怎样的压力。但是他明白这是大势所趋，而且他也更清楚乐氏家大人多，利益盘根错节，内部矛盾重重，已经使同仁堂这家百年老店丧失了活力。经过艰苦卓绝的说服过程和在利益分配上的精心设计，乐松生终于得到了乐氏家族全体的同意，在1954年率先完成了公私合营改造，改造过程不仅完善了各项制度，而且还获得了政府在厂房、设备、原料方面的投资和支持，使得同仁堂在管理、产能和效率等方面都有了巨大的提高，1959年产值更是达到了1948年的72倍，实现了同仁堂的第三次辉煌。

企业在困难时刻推动转型，险恶的外部环境虽然不可忽视，但来自内部的阻碍往往更加来势凶猛，这不仅包括来自中层、基层员工的种种抵制，更有来自上层董事会和股东的重重压力。而如何在关键时刻对上顶住压力，对下化解危机，都是管理层在企业转型过程中不得不考虑的难题。与乐平泉时代凭借一人之力回收祖业，乐松生所面对的是同仁堂员工的诉求、企业发展的需要和股东利益的保护这三重更为复杂的目的，而作为一个开明的企业领导者，乐松生展现出了独特的领导力，他并没有囿于自身的利益，而是顾全大局，审时度势、灵活应变和积极沟通，并通过一系列艰难的决定，平衡了各方的利益保证了企业的发展，使得同仁堂在新的时代里跨越了所有制的门槛，从百年家族也变成了国有企业，实现了困境中的再一次转型重生。

打破危局：通过扭亏转型走向现代

’一九九二年，又是一个春天。有一位老人在中国的南海边写下诗篇‚，1992年一首《春天的故事》火遍大江南北，与此相对应的则是邓小平的南方旋风不但在政治上造成了空前的震动，而且在经济上形成了巨大的号召力。中国经济开始呈现出全面复苏的态势，不仅全国在建工程从1991年的9000亿元扩大到1992年的2.2万亿元，还出现了前所未有的办公司热，北京新增的公司数量以每月2000家的速度递增，比过去翻了2—3倍。但是全国上下到处万马奔腾、尘土飞扬的背后，经济过热所带来的三角债问题却已经达到3000亿元，超过当年GDP的20%，接近危险的边缘。

而也是在这一年，以北京市药材公司以及同仁堂制药厂和同仁堂药店等21个核心单位组成的同仁堂集团正式成立。新生的同仁堂集团不仅有着规模化的优势，还实现了产供销一体化，更重要的是它以国有企业背景继承了同仁堂三百多年积累的品牌资产，一成立就获得了社会各界的广泛关注、赞誉和信任。即便如此，市场仍然有着自己的铁律，在关注、赞誉和信任的背后，两个关键问题同仁堂集团始终无法回避：一是集团由于以政府划拨方式在短期内组建，内部体系远未理顺；二是受到当时三角债危机的影响，这个名气响亮的大集团居然没有钱，10亿元的销售额里竟有近一半是欠款。因此，这时的同仁堂集团更像是一艘刚刚拼凑起来的航母准备掉转船头，它不仅外部四处漏水，内部零件运转也并不顺畅。生产混乱、供销断流、资金匮乏就是同仁堂集团成立时管理团队所面临的现实。

不过与前两次来自所有权和利益平衡的危机不同，这次的危机完全集中于经营层面。用传统中医的逻辑来类比，可以认为同仁堂集团的问题是气血不畅、经络不通所导致的郁结之症，因此融通气血、理顺经络自然就可以解郁化结。只不过这里面融通的是企业的气血也就是资金，理顺的则是企业的经络也就是体系。首先对于资金融通，在三角债的大环境之下，加速回款是关系集团生死存亡的当务之急。因此面对市场乱局，同仁堂集团通过无订单不生产、不回款不给货和应收账款坚决回收的三个强力措施，堵住了出血点获得了现金流，为企业转型调整赢得了时间与空间。而在理顺体系方面，则针对集团内部的销售乱局，强力推动产销分开（销售由销售公司负责，工厂不再自产自销）、市场分开（本地、外埠和海外）和渠道分开三个策略，迅速理顺和打通了销售渠道，为加速生产运转和资金回流创造了条件。

不过，以上措施只解决了短期生存的问题。而从长期来看，在资金融通上，以自身资金推动公司发展，显然效率很低，难以实现更新生产设备、改进生产技术、研发先进产品和满足快速扩张的市场需求的目的。巧合的是同样是在1992年，邓小平发表了证券和股市可以试一试的言论，而中央对股市的态度也开始逐渐转向正面。因此在当时资金匮乏的情况下，同仁堂集团选择了背水一战，在当时人们还没有搞清楚股市到底是水深还是水浅的时候，经过谨慎研究就启动了上市融资计划。事实证明，同仁堂集团通过将旗下三家公司先后在A股和H股上市，使得资金融通的问题迎刃而解，为集团的长远发展迈出了至关重要的一步。

而在理顺体系方面，稳定销售渠道后，内部体系梳理成为重点。其实从同仁堂集团组建以来，一直尾大不掉，各类下属企业多达几十家，不仅实力良莠不齐，业务更是五花八门。为了解决这些问题，同仁堂集团通过深入研究，依次采取了厘清核心主业、撤并周边三产、重组同类资源、托管互补资产的手段，先期组建了十大公司，后期更将其整合为六大二级集团。虽然这一过程的推进艰苦卓绝，但是最终还是形成了股份公司继承传统产品，科技公司开发新药新品，国药公司主打海外市场，参茸公司主攻中药饮片，健康药业瞄准保健市场，商业集团构建零售网络的差异化布局。通过推动各大二级集团独立运行、各有侧重、资源共享、整体发展的策略，同仁堂集团真正理顺和盘活了自身的资产，打造了跨地区、跨国界和跨所有制的新经营格局，将同仁堂这家百年老店带入了全新的时代。

俗语常说船小好掉头，对于小企业而言在困境中实现转型总是难度小，且往往依赖企业家个人的能力，正如同仁堂前两次转型的案例，无论是乐平泉以一人之力回收祖业，还是乐松生平衡各方利益实现所有制转换，同仁堂还只是一个药铺或一家药厂，管理者应对的只是人的问题。而这次转型，作为一个新成立的国有企业集团，除了面对市场危局之外，转型的障碍不只是人而更是复杂的组织，如何驱动一个庞大的组织实现转变，显然具有更高的复杂度。同仁堂管理团队面对当时的转型难题，首先确定了融通资金和理顺体系这两个关键着力点，并依据短期和长期目标制定了不同的策略，并最终凭借自身强大的领导力和执行力依次实现了短期现金止血、打通渠道，长期上市融资和集团重整这四个目标。这四个目标的逐步达成，在短期上给了组织信心，赢得转型的时间与空间，在长期上也给了组织愿景描绘转型的目标与未来，使得在危机之中推动大船掉头成为可能，并为同仁堂集团未来几十年的发展奠定了基调。