重庆建峰浩康公司纵向一体化战略研究

邱陵

摘 要 2008年金融危机以来，全球的各行各业均受到重大影响，化工行业面临挑战。本文通过分析重庆建峰浩康公司发展过程中的经验、问题，总结出化工企业必须走纵向一体化的发展道路，依托原料优势积极向精细化工方向发展，重视科技研发，利用循环经济打造产业链竞争优势，打造专属自己的核心竞争力。

关键词 纵向一体化产业链 循环经济 核心竞争力

一、研究的背景、目的和意义

2008年，由美国华尔街引发的金融危机，给全球的各行各业带来了重大的影响，2011年的欧洲债务危机再次将危机深化，化工行业面临外部需求持续下降以及国内政策不断收紧的双重挑战。同时，环保压力使得国内化工发展空间受到严重挤压，天然气化工更受缺气和气价上涨等因素困扰，前景正变得越来越黯淡。在这个严峻的情势下，很多企业积极调整发展战略和发展方向。大量的中国企业走出国门，尝试跨国并购，通过并购完善自己的产业链条，或拓展海外市场，或进行资源的储备，或弥补技术缺陷。从战略角度看，这些都是纵向的发展战略。

纵向一体化战略是指制定战略的公司将生产与原料供应、产品销售等结合在一起的战略模式，是公司在前向和后向的两个方向上拓展产业链向上或者向下延伸，是组织核心能力在企業内部扩张的一种形式，是为加强企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动权。当今社会对环境保护、循环经济相当重视，商业竞争已不再是企业之间的竞争，而转变为产业链之间的竞争。当今化工产业的发展要求化工企业必须走纵向一体化的道路，结合循环经济的发展，进行一体化循环经济发展战略布局，走科学的循环经济发展模式。对于单个化工企业来说，根据自身特点进行纵向一体化战略的制定和实施，则是企业生存、发展、壮大的根本之策。

本文从公司战略的高度，通过对重庆建峰浩康公司内外部环境情况的深入分析，结合相关理论对重庆建峰浩康公司的纵向一体化战略进行了深入浅出的研究，为类似重庆建峰浩康公司这样的中小型化工企业如何在当前行业环境和市场竞争环境之中，通过发现和利用自身的优势打造和提高核心竞争力、取得可持续发展，提供较为可行的一种发展道路。目前，国内众多的纵向一体化战略的研究中对于中小型化工企业的案例研究并不多见，如何总结国内目前化工行业的产能过剩、污染严重、科技含量低下等问题；如何在激烈的市场竞争中突出重围，打造自己的核心竞争力；如何发展一体化的可持续的循环经济等等，都是类似重庆建峰浩康公司这样的中小型化工企业迫切希望得到解决的问题。因此，本文的研究具有较大的理论和现实意义。

二、纵向一体化战略的含义及化工企业施行一体化战略的重要性

（一）纵向一体化战略简介

纵向一体化战略是企业通过向上或向下，进行产业链的兼并、重组或联合，建立产业链竞争优势，打造核心竞争力。纵向一体化战略又称为垂直一体化，可分为前向一体化和后向一体化两种类型。纵观西方经济学界关于纵向一体化的观点很多，主要可以分为三大理论，分别是产业组织理论、市场不完备理论和交易费用理论。

美森、钱伯伦等于20世纪50年代提出了产业组织理论，是研究市场在不完全竞争条件下的企业行为和市场构造，以及产业内企业关系结构的状况、性质及其发展规律的应用经济理论。他们认为纵向一体化由一定的市场结构所决定，是企业典型的市场行为之一，反过来又直接影响市场结构并形成一定的市场绩效。企业通过纵向一体化战略通过整合上下游产业链，对产业结构进行有效的利用和调整，这样既节省了生产过程中的要素损耗，又实现了成本上的节约，但同时要看到同一企业中有很多完全可以分离出去的在技术上并无联系的生产阶段，无法进行有效的纵向整合。

市场失灵是市场不完备理论认为企业采取纵向一体化战略的主要原因，企业的纵向一体化是对市场失灵的一种反应。市场失灵的内容主要包括外部性、不确定性和信息不对称。20世纪60年代，施蒂格勒、德姆塞茨等认为正统的结构主义理论并不合理，他们更注重一个企业的一体化行为是否提高了效率，而不是像哈佛学派那样只重视是否阻碍了竞争。他们认为兼并并不是反对竞争，同时一体化企业的高利润率也并不是垄断定价的结果，而是高效率和低成本导致的结果。

交易费用理论认为，由于经济体系中企业的专业分工与市场价格机制的运作过程中产生了专业分工的现象，但是使用市场的价格机制的成本相对偏高，从而形成企业机制，它是人类追求经济效率所形成的组织体，它从市场失灵的角度出发，提出了交易费用的概念，它强调了古典经济学所忽略而又是最重要的一个事实，即市场运行具有成本。时至今日，交易费用理论逐渐成为现代经济学发展的主流，对纵向一体化的研究十分重要，注重效率的思想和交易费用理论的市场失灵观点对美国的政府产业政策的制定也产生了深远的影响。

（二）化工企业施行一体化战略的重要性

随着国家越来越重视化工行业对环境的严重影响，解决高耗能化工产业三废的环境污染问题，提高资源的利用效率，决定了化工行业必须发展一体化的循环经济。发展化工循环经济，不但是化工产业新型工业化发展的需要，也是转变化工业发展模式和发展化工经济观念的需要。根据资源条件和产业布局，延长和拓宽生产链，促进产业间的共生耦合，实现可持续发展。在世界经济不景气、国内行业产能过剩、同质化竞争严重的当下，化工企业的发展乃至生存都面临严峻的考验，能否利用各自的优势对原料、能源、下游产品进行垂直整合，依靠自主科技创新、管理和制度创新，调整产业、产品和组织结构，实现资源的优化重组与整合，是增强企业的核心竞争能力，获得长期可持续的发展，在激烈的市场竞争中占据一席之地的必行之路。

三、重庆建峰浩康公司基本情况及SWOT分析

（一）重庆建峰浩康公司成立初期的基本情况和面临的问题

重庆建峰浩康化工有限公司位于重庆市涪陵区——白涛化工园区内（重庆市级大型化工园区），2008年由建峰工业集团与浩康、智权公司投资2811万元成立，占地106亩，主要从事精细化工产品的研发、生产和销售。endprint

公司建立之初主要生产农药中间体——双甘磷，但2009年受金融危机的影响，双甘膦项目受到严重的冲击，产品价格一落千丈，产品成本与销售价格倒置，市场需求也急剧下降，企业面临停产倒闭。在这严峻时刻，公司上下群策群力，积极利用现有装置研发新产品，以解决公司首要的生存问题。公司的后续发展也遇到重重问题，严重影响了企业的生存和发展：

问题一：2009年受世界金融危机的影响，公司原有产品双甘膦受到严重的冲击，产品价格一落千丈，成本价格倒置，市场需求也急剧下降，再继续生产不会有任何经济效益，企业面临停产倒闭。此时公司虽研发出了新产品，但是在资金、人员、设备、市场等各方面均存在较大问题。

问题二：经营初期，在还未实施纵向一体化战略的时候，重庆建峰浩康公司只有一个主要的产品——六羟甲基三聚氰胺，主要原料为甲醛和三聚氰胺。由于甲醛的用量较大，重庆范围内又仅有两家甲醛生产企业，供应紧张时不能及时满足公司的生产需要，同时甲醛的运输成本、供应商议价能力强，导致生产成本太高，市场竞争力不强。同时作为密胺树脂中间体的六羟甲基三聚氰胺，客户范围非常狭窄，同行业的竞争对手又多为作坊式的小企業，因此行业长期形成了客户在价格和付款方式上的强势地位。

问题三：六羟生产初期，废气、废水、废渣产生量大，由于未采取一体化生产的循环经济，导致利用效率不高，不但浪费资源，装置不能满负荷生产，由此也导致生产成本居高不下，而且容易污染环境，无法通过环评测试。

问题四：原料采购，产品销售、产品研发等需要更多的资金支持，人工费用等大幅增加，资金、薪酬严重不足。但普遍的市场情况使得应收账款金额较大，周转较慢，资金压力较大。

问题五：公司地处西南腹地，距华东、华南地区等目标市场较远，运输成本较高，同沿海竞争对手和行业潜在进入者相比，原料价格相对较高，造成成本上的劣势。

综上，如何突破和解决这五大瓶颈，降低生产成本，让公司快速得到良性发展，是当时摆在重庆建峰浩康公司面前的主要问题。

（二）重庆建峰浩康公司实行纵向一体化战略的SWOT分析

SWOT分析是指同归对企业优势

（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）等因素的分析，对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，明确企业的战略方向的一种方法。

1.优势。在重庆化医集团、建峰集团的帮助和支持下，结合现有的生产和技术、人力等资源，重庆建峰浩康公司拥有以下优势：

（1）重庆市国资委、化医集团、建峰集团高度重视重庆建峰浩康公司的发展，对重庆建峰浩康公司的发展模式给予极大的肯定和支持。产业链上，建峰集团有130万吨尿素、6万吨三聚氰胺、80万吨甲醇等装置作为原料供应，这是重庆建峰浩康公司巨大的政策和产业链优势。

（2）企业发展思路进一步明晰，经过多年发展，产业布局逐渐形成，公司规划的产品已构成了循环经济，新建的10万吨甲醛装置可为下游产品提供价值1500万元/年的废热蒸汽，并可吸收5万吨六羟甲基三聚氰胺和3万吨醚化三聚氰胺甲醛树脂所产生废水，实现全部废水零排放，并能消耗2万吨醚化氨基树脂产生的粗醇，从而较大幅度地降低生产成本，提高产品的竞争力。

（3）经过几年的艰苦创业和发展，企业积淀了一定的产业基础和企业文化，建设了一支忠诚敬业、勤勉尽责、不畏艰辛、拼命创业的核心团队，积累了不少精细化工研发和实验室小试、中试及成果工业化转化的经验以及新产品市场开拓的经验。

2.劣势。总结优势的同时，我们也要看到重庆建峰浩康公司的劣势：

（1）人力资源匮乏，由于重庆建峰浩康公司所处的地理位置偏僻，高素质的专业管理人才、研发人才相对匮乏，生活环境单调。再加上沿用较老的管理体制，没有脱离传统的人事管理的范畴，没有建立良好的人力资源管理和激励机制。

（2）交通运输成本较高。企业地处西南地区，距主要销售市场华东、华南等地有一定距离，企业的运输主要靠汽运，在公路管理力度不断加大的情况下，企业的运输成本不断提高，这给企业造成了较大压力。

（3）科研投入相对不足，研发力量有待增强。虽然近年来重庆建峰浩康公司的科技研发取得了很多成果，为下游产业链的延伸作出了相当多的贡献，而且获得重庆市政府相关的各项奖励达100多万元，但是与国际同行的先进企业相比仍有差距，在研发人员激励机制、高端研发检测设备等方面的投入依旧不足，管理模式和激励机制有待提高。

（4）现代化的营销体系有待完善。受老国企建峰工业集团管理模式的影响，先进的营销理念、营销战略、激励体制仍不完善，管理的灵活性、前瞻性更有待提高，老国企式的重生产、轻营销的观念更有待改善。

（5）高附加值产品的研发有待加强。企业必须立足在人无我有、人有我精、人精我转的战略理念上，立足现有的基础产品，积极研发新的下游高附加值产品，增强核心竞争力。现有的高附加值产品的研发、中试等进度缓慢，质量稳定性等更有待提高。

3.机会。当前的国际国内形势为重庆建峰浩康公司的发展创造了较为优越的条件和机会，主要包括如下几项：

（1）2015年，国家把扩大内需、培育新的消费增长点作为保持经济运行的重要举措之一。世界经济正处于健康发展的轨道上，预计化工行业下游市场将稳定增长，消费需求有所回暖。

（2）随着周边页岩气开发进展超过预期，为建峰集团装置高负荷运行起到保障作用，为重庆建峰浩康公司的快速发展提供了稳定充足的原料支援。

（3）下游产业快速发展。随着国家科技的飞速发展，企业多种产品的下游产品得到了快速发展，因此市场对企业产品的需求不断增加。

（4）进入门槛提高。随着国家对环境污染的重视，相关的法律法规陆续出台，地方政府一味地追求GDP的情况也得到改善，新建化工项目的审批和监管将更加严格，使得行业进入门槛进一步提高，这给行业内现有竞争者的发展提供了有利条件。endprint

4.威胁。重庆建峰浩康公司在发展自身战略的同时，各种纷繁复杂的环境变化，给企业的发展带来了不同程度的威胁：

（1）行业竞争日益激烈。为了实现规模经济，行业内的现有企业都在想方设法地扩大生产规模，市场竞争日益激烈。

（2）天然气价格改革政策对建峰集团的发展带来重大深远的影响。天然气化工优势逐渐削弱和丧失，随着煤化工技术的日趋成熟和行业的崛起，对天然气化工行业形成冲击，使得在产业链源头对重庆建峰浩康公司的长期发展带来挑战。

（3）环保和安全压力增加。随着国家对环境污染的重视，相关的法律法规陆续出台，标准不断趋于严格，重庆建峰浩康公司的环保和安全压力增加。

四、重庆建峰浩康公司实行纵向一体化后的成果

重庆建峰浩康公司选择的一体化、精细化的战略发展方向，打造了重庆建峰浩康公司快速良性发展的坚实基础。生产装置从最初的六羟装置，到新建10万吨甲醛、3000吨醚化密胺树脂装置相继建设投产，形成了一条完整的纵向一体产业链，各套装置之间形成了原材料利用最大化、能源利用最大化、循环利用和环保效用最大化。

以六羟产品为基础，向上发展甲醛装置，有效地降低了六羟原料的采购成本，并利用甲醛装置的放热反应制造蒸汽，节省了蒸汽费用，仅此两项就为公司节省成本800万元；甲醛作为六羟的原材料，为六羟提供原料的同时，也保证了自身的装置满负荷运行，为甲醛的市场竞争创造了条件；醚化密胺树脂产品也是在六羟产品的基础上，把公司产业链向精细化工方向继续延伸，为公司完善产业链，打造循环经济和环境友好型化工企业奠定了坚实的基础。随着其他正在研发的下游精细化工型产品的陆续推出，公司将逐步打造出一条无法复制的核心产业链。依靠这样的核心竞争力，六羟市场从最初有20家生产厂家，到现在只剩5家，市场占有率从最初的不到10%，到现在已占市场近70%，成为行业标准的制定者，醚化氨基树脂产品在这样的产业链核心优势的支持下，产品一经推出便迅速占领了市场，达到供不应求的效果。

经过5年的发展，公司从最初只能生产几百吨六羟产品，到现在已发展成拥有年产六羟甲基三聚氰胺2万吨、甲醛10万吨、醚化密胺树脂3000吨，拥有9个具有自主知识产权的在研产品和项目，取得重庆市科委、经委等优秀科研项目支持和奖励100多万元，年产值也从最初的不到300万元到2012年突破亿元大关，并保持连续7年盈利的优秀业绩。

五、结论与展望

从重庆建峰浩康公司实行纵向一体化战略所取得的成绩来看，重庆建峰浩康公司选择的一体化、精细化的战略发展方向，打造了重庆建峰浩康公司快速良性发展的坚实基础，形成了一条完整的纵向一体产业链，在成本领先和实现循环经济方面取得了长足的进步，为公司打造了特有的核心竞争力。

冷静思考和分析，重庆建峰浩康公司这些产品的竞争优势并不是来自单个产品本身，而是来自产品之间互相依靠、互相支撑，循环利用的产业链竞争优势，也就是企业自然而然地走的一体化、精细化的战略发展方向。今天的商业竞争已经从企业之间的竞争，转变为产业链之间的竞争，不但要求单个化工产品具有竞争优势，而且要求整个企业具有产业链竞争优势。可见，未来化工企业必须朝着精细化方向、一体化方向发展，延伸产业链，提高产品附加值和企业综合效益，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。

本文通过对重庆建峰浩康公司一体化、精细化战略的研究与探索，总结出一条适合化工企业发展壮大的战略途径。同时，笔者希望通过对一体化战略与循环经济发展模式的阐述，为化工企业的发展带来绿色、节能、高效的启示，以协调化工企业与环境保护日益凸显的矛盾。

（作者单位为重庆建峰浩康化工有限公司）

参考文献

[1] 迈克尔·波特（美）.竞争战略[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，1997.

[2] 王革非.战略管理方法——企業成功从战略开始[M].北京：经济管理出版社，2002.

[3] 奥利弗·威廉姆森.交易费用经济学：契约关系的规制[M].上海人民出版社，1996.

[4] 肯尼斯·W·克拉克森，罗杰·勒鲁瓦·米勒.产业组织：理论、证据和公共政策

[M].上海三联书店，1989.

[5] 杨锡怀，冷克平，王江.企业战略管理（第二版）[M].北京：高等教育出版社，2004.

[6] Robert M.Grant（美）.公司战略管理[M].胡挺，张海峰，译.北京：光明日报出版社，2001.

[7] 刘洋.纵向一体化理论述评[J].华南理工大学学报（社会科学版），2002，4（1）.

[8] 张仁华，黎志成，张金隆.范围经济与纵向一体化[J].管理工程学报，1997（4）.

[9] 聂子龙，李浩.纵向一体化：理论考察与述评[J].生产力研究，2003（6）.

[10] 王璞.战略管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.

[11] Gerry Johnson·Kevan Seholes（英）.公司战略教程（第4版）[M].金占明，贾秀梅，译.北京：华夏出版社，1998.

[12] 弗雷德·R·戴维（美）.战略管理（第八版）[M].李克宁，译.北京：经济科学出版社，2001.

[13] 包昌火，谢新洲.竞争战略与竞争优势

[M].北京：华夏出版社，2002.

[14] 刘发成.化工产业区域循环经济的“一体化”模式发展[J].现代企业文化，2010.

[15] Hitt.M.A.，R.Duane Ireland，Robert E . Hoskisson，Strategic Management：Competitiveness and Globalization（Second Edition）[M]. West Publishing Company，an ITP Company，1996：149.

[16] Williamson，O . Market and Hierarchies：Analysis andAntitrust Implications[M]. NewYork：Free Press，1975：63.

[17] Grossman，S.&.Hart，O . The Costs and Benefitsof Ownership：A Theory of Vertical and Lateral Integration[J]. Journal of Political Economiy，1986（3）.

[18]Miller，D . Configurations of Strategy and Structure：Toward a synthesis[J] . Strategic Management Journal，1986，7（3）：233-249.endprint