国有企业物资管理模式探究

陈礼弼

摘 要 优化物资管理模式，深入挖掘“第三利润源”的经济价值，已成为国有企业在压缩生产成本和人工成本、扩大销售获利空间受限的现实中进一步提高管理效率、提升竞争力的有效方式。本文通过对各行业领域具有代表性的国有企业物资管理模式进行梳理，总结归纳了三种能够满足企业管理需要、有一定典型示范作用的物资管理模式，对国有企业在提升供应链管理能力方面进行了探究。

关键词 国有企业 供应链管理 协同作业

一、国有企业物资管理模式分类

（一）集团总部物资管理权力高度集中的物资管理模式

运用这一管理模式的代表企业为中国石油化工集团。

1.组织架构：中国石化按照物资管理管办统一、加强集采管控的原则，以“物资管理+中央采购+国际贸易”为主业，“集团内部服务+国际化经营”为路径，合并重组中国石化物资装备部和中国石化国际事业有限公司。两家单位为一套机构，两块牌子。通过全球化采购网络，利用国际采购能力和市场控制能力，在为中国石化境内外油田、炼油化工和工程项目提供物资保障的同时，积极为中国石化战略供应商、主力供应商提供石油石化材料和设备进口部件增值服务。立足中国石化产业链，开展炼化产品等国际贸易。

2.管理模式：中国石化通过将负责外贸统一经营的中国石化国际事业有限公司和负责物资供应归口管理及总部集中采购的中国石化物资装备部进行机构和职能的合并重组，建立了集权式的物资管理机构，对中国石化物资管理集中领导、分级授权。由集团总部按照采购物资品类、属性、规模等，在推进集中采购方式的基础上，采取有弹性的采购方式，确保物资管理集权和效率相统一。对中国石化公司安全稳定生产、工程建设质量和生产运营成本有重大影响的特别大宗通用物资和重要物资，采取由中国石化总部直接与供应商签订采购合同（框架协议），再与各直属企业签订销售合同。对具有适用性、市场和技术条件比较成熟的设备，中国石化总部牵头组织各直属企业以集中招投标或联合谈判的方式，共同优选供应商短名单，统一签订框架协议。各直属企业在框架协议项下执行订单采购、催交催运、接货验收、仓储配送和结账付款。对专业性比较强、只在少数几家单位采购的设备，中国石化总部选择在专业技术能力、管理水平等具有优势的直属企业，成立总部授权集中采购中心，委托其牵头组织相关直属企业形成专业的采购团队统一对外，通过集中招标或联合谈判确定供应商短名单，签订框架协议。

（二）总部统一组织、集团分级实施的物资管理模式

运用这一管理模式的代表企业是中国国电集团公司。

1.组织架构：国电集团公司成立国电物资集团，承担招投标、总部集中采购、物流配送等职能。在集团本部和各子、分公司分别设立了采购与物资管理部，在省会城市建立区域物资配送中心，负责区域性的集采配送工作，在发电企业所在地建成60家实物物资超市。形成了以本部和子、分公司按权限负责物资管理和供应，区域物资配送中心为供应主渠道，基层物资超市为供应补充的三级物资供应保障体系。

2.管理模式：国电集团公司采取总部集中管理，本部和子、分公司按照采购物资品类分级实施的物资管理模式。集团总部统一规定招标采购项目管理范围划分目录清单、物资集采配送目录清单等，系统内各单位的采购项目均执行统一的计划申报程序、统一的采购流程和审批权限，采购活动执行统一的采购招标文件和评标办法等。国电物资集团作为总部采购的专业采购机构，通过整合集团内部招标代理机构、区域物资配送中心，实现国电物资管理由经营型向服务型转变。集团总部从管理部门职能出发，重点管规划、管制度、管标准、管考核；国电物资作为物资管理的执行机构，具体负责抓执行、抓落实、抓效率、抓效益；将属于“管”的工作交由集团公司物资管理部在集团公司的高度进行统一规划和管理，为管理部门减负和减压，从而使管理部门管得准、管得住，使执行单位办得顺、办得快。国电集团公司通过将采购全流程制度和标准统一固化至电子采购平台，各主体相互独立，各环节相互制衡，采购人不负责采购的具体实施，做到采定分离，实现阳光采购。

（三）总部实施采购管理集中，采购行为集团内部分散的物资管理模式

运用这种管理模式的代表企业是中国建材工程公司。

1.组织架构：中国建筑总部集采管理中心通过建立统一的交易平台、统一的采购体系、统一的基础数据库，引领各单位开展集采业务。各子、分企业按照中国建筑公司统一的采购标准，利用统一的采购交易平台，按照统一的采购流程实施，而实际的采购与结算主体不变。中国建筑公司集采平台的建设做到“四统一”，即由公司总部统一投资建设、统一管理基础数据、统一采购流程、统一运维管控。各下属单位免费使用集采平台，全集团共享平台数据。

2.管理模式：中国建筑总部是物资采购管理的集中，而不是采购行为的集中。中国建筑总部负责定品类、定标准、定制度、定流程，总部采购管理部门针对大宗通用物资、重要设备备件、紧急使用物资等制定统一的采购标准、采购流程、供应商管理规则、招标采购制度等管理规范，各所属单位按照统一的管理标准具体执行，各所属单位是采购执行和结算的主体。

二、国有企业物资管理模式类比

从以上三种物资管理模式来看，通过大力推行物资集中采购为切入点，加强物资集中管控，撬动供应链管理整体水平提升，成为国有企业围绕供应链部署价值链，深入挖掘“第三利润源”经济效益的通行做法。三种模式共同点是各代表企业均重点加强物资管理权利统一集中，体现在以下几方面。组织结构方面，分别在集团总部建立物资管理部门，承担集团总部集采物资的管理制度、流程、授权和考核等职能。实施方式方面，均大力推进集中采购，在集团范围内开展大宗通用物资的集采，扩大采购规模，提升市场议价能力、资源获取能力和供应商管理能力，增加規模效益。三种模式的不同点，主要体现在物资管理“管”和“办”的分离方面，具体为：endprint

第一种模式属于高度集中型管理模式，“管”和“办”合一。集团总部通过规划、制度、流程等方面实施集采的统一管控，并结合物资品类属性和适用范围，由集团总部组织或授权开展。优点是可以对集团内采购流程管控实施全覆盖，实现采购资源优化配置，使全集团物资管理能够围绕公司战略统一部署。缺点是需要建立高度集权的物资管理机构，实际操作中会面临各所属单位物资管理理念和具体操作不相容的挑戰。

第二种模式属于组织高效性管理模式。集团总部和所属各单位均建立物资管理部门，按照采购物资目录分为集团总部采购和各所属单位采购，集团总部负责对大宗通用、战略性和重要性物资开展集中采购，各所属单位按照统一的制度流程开展其余物资的采购。优点是可以最大程度发挥各所属单位物资管理的积极性，与集团总部形成相互衔接、互为补充的管理模式。缺点主要体现在总部集采物资目录的划分上，各所属单位在总部集采方式方面积极性不高。

第三种模式属于自主分散性采购方式，真正意义上的“管”和“办”分离。集团总部搭建采购运营平台，制定统一的管理标准，各所属公司在统一管理架构下开展物资的采购工作，是采购和决算的主体。优点是集团总部制定标准化管理架构，各所属公司充分发挥物资管理积极性，采购物资和方式更能满足本单位的需求。缺点是集团总部管控力度较弱，对各单位物资管理制度执行情况监督性不足，集采规模优势无法发挥出来。

三、推进电子商务采购

电子商务是通过信息化、电子化、集成化、网络化的物流管理模式把供应链上的各环节紧密联系起来，对顾客的个性化需求作出快速反应，保证电子商务物流通畅。近几年，我国电子商务交易规模持续上升，见图1。

在此背景下，很多国有企业都大力推进电子商务采购，建立电商平台，物资管理由线下转为线上，利用平台式管理模式，实现供应商寻源、采购申请、采购审批、采购订单下发、合同执行管理、付款管理等工作。订单、发货、入库和销售汇总等数据实时传递、交流，大幅度缩减业务沟通成本。建立完善的客户服务系统以及信息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析消费数据和消费习惯，将研究结果反馈到上游生产和订单环节，以销定产。通过采购交易过程的电子化，实现了公开透明的物资采购。以中国石化易派客电子商务平台为例，中国石化以创新SC2B电商模式为目标，易派客电商平台做好企业物资采购降本增效的同时，挖掘物资采购以外的跨界增值业务，主要有采购服务、销售服务、金融服务和库存管理四大服务板块。截至2016年，中国石化实现网上采购率达97%。易派客平台累计注册供应商3.38万家，采购企业0.27万家，其中系统外部采购企业占83.86%。上线商品达72.6万种，订单总额近500亿元。

四、结语

供应链竞争已成为当前企业竞争力的核心，国有企业以集中采购为龙头，优化物资管理模式，增强供应链经营能力；在市场条件下，围绕自身物资管理服务公司发展战略的要求，在集中和效率间，按照“管”和“办”统一、分离的程度和方式，寻找适应发展需要的物资管理模式。同时建设高度集成物流、资金流、信息流的电商平台，充分实现供给端和需求端的相互交互和满足，也成为很多国有企业提升物资管理水平的主要选择。

（作者单位为神华物资集团有限公司）

参考文献

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