关于国有企业管理人员培训的几点思考

石岩松

【摘要】随着改革开放在中国推行的不断深入，市场经济发展的水平也越来越高，民营企业、合资企业、外资企业遍地开花，在各种管理方式、理念的推动下，使国有企业增加了更多的竞争对手和更大的竞争压力，这也促使使国有企业越来越意识到了加强对管理人员培训的重要性，并以此来促进企业发展。虽然有一些国有企业已经加强了对管理人员的培训，但是由于固有管理模式的限制和传统的思维定式，使得国有企业在对管理人员培训过程中暴露出了企业资源浪费、培训效果不明显及管理成本过高的问题。通过剖析培训过程中存在的问题，提出有针对性的管理人员培训工作新思路。

【关键词】国有企业 管理人员培训体 制改革

随着中国市场经济的不断发展，国有企业不再是一家独大，要想在激烈的市场竞争中生存下去，就必须紧跟时代的步伐，顺应市场的发展。硬件的改变源于管理理念和发展思路的变革，而无论是人才引进还是现有管理人员深造，都离不开培训。因此加强对企业管理人员的培训，不仅能够提升管理人员的专业素质和创新能力，还能开拓眼界、拓宽思路，不断开发符合企业生存、发展的新模式，是实现企业可持续发展的重要环节。

1加强国有企业管理人员培训的意义

21世纪的中国企业有如雨后春笋一般，伴随着中国经济的蓬勃发展，越来越多的企业也随着经济的发展而快速发展起来。在新形势下，由于市场经济的影响，国有企业的竞争压力越来越大，企业的经营者也越来越意识到了加强管理人员培训对企业发展的重要性。首先，加强对国有企业管理人员的培训，有利于提高企业管理层的综合素质，提升企业管理人员的创新发展能力，为企业的蓬勃发展提供强有力的保障。其次，对企业管理人员加强培训，能够在极大程度上节约企业资源，避免不必要的浪费，是贯彻落实科学发展观，实现企业可持续发展的重要途径。再次，加强对国有企业管理人员的培训，有利于增加企业的执行力，提高国有企业的管理人员的工作效率。

2国有企业管理人员培训现阶段存在的问题

2.1国有企业对培训的重要性理解有偏差

当下的国有企业管理者们，对管理人员的培训问题认识还不够全面，缺乏对管理人员培训的系统认知。例如：很多经营者甚至认为对国有企业的管理人员培训是“双浪费”，既影响时间，又增加成本。加之企业内部没有相应完整的奖惩机制，受传统管理方式根深蒂固的影响，管理层对管理人员的培训认识还不够全面，很多国有企业的管理形式过于形式化、教条化，缺乏创新意识。致使很多国有企业管理者认为对管理人员进行培训是在浪费企业资源，影响企业的经济效益。这也是很多国有企业发展停滞不前，不能平穩快速成长的根本因素。

2.2国有企业对管理人员培训课程设计存在偏差

很多国有企业虽然认识到了对管理人员培训的重要性，但培训课程设计上存在很大偏差，存在华而不实的现象。例如：部分国有企业管理人员培训聘请知名专家、教授进行授课，却与本行业毫无关系；或者聘请高级技师讲解专业技术知识，虽然与生产联系紧密，但对于经营管理起不到多大作用。这类情况不仅浪费了培训资源，更提高了企业运营管理的成本，且没有起到实际效果。

2.3国有企业管理人员的专业素质存在差异

我国的国有企业管理人员专业素质和综合素养存在着极大的差异，对接受培训也有着很大的观念上的差别。例如，有些管理人员对企业的培训抱着希望的态度，希望自身能够在培训中提升自己的综合素质，让自己有一个长远的发展；而另一部分人则对培训抱着不屑一顾甚至嗤之以鼻的态度，这就导致国有企业管理人员的培训存在着落实缓慢的问题。造成这一现象的原因有很多，其中最主要的原因有两点：第一点是国有企业的管理人员自身的文化素质存在着一定的差异，对学习的态度也不一致。另一点则是国有企业的管理人员对国有企业国际化、专业化运营抱着不一样的态度，即有些人对国有企业的国际化，专业化运营抱着支持的态度，而另一部分则持着反对的态度。这就使一部分人不愿意接受国有企业管理人员的培训，使国有企业管理人员培训落实举步维艰。

2.4国有企业管理人员培训缺乏有效监管

很多国有企业管理人员参加培训缺乏有效的监管，致使培训流于形式，培训效果较差。管理人员参加培训，由谁来监管？本来就是管人的管理者，自身参加培训时，如果没有较强的自我约束力，很难找到监管部门去加以约束，这也是很多企业在做管理者培训过程中最头疼问题。而培训过后没有达到实际目的，相当于做了无用功，这就是造成很多企业虽然培训很多，但仍然没有发展的根源。

3国有企业管理人员培训存在问题的有效解决策略

3.1实行有效的激励机制

培训是提高生产力的有效举措。只有国有企业管理人员，特别是高管真正认识到这一点才能将管理人员培训落到实处。介于当前形式，既不认同培训的重要性和必要性，又不想浪费时间，可以先在企业内部选择一个车间进行尝试，如果培训起到好的效果则全面推开，如果起不到效果，影响也不会太大。用事实的方式让管理者们明白，提高管理人员的综合素质不只是企业当下发展的需要，更是企业长久规划以及贯彻落实可持续发展战略的需要。虽然进行国有企业管理人员的培训会给企业的资金、资源带来不少压力，但是作为管理者，理应把眼光放长远，只有这样才能将企业盘活，才能促进企业的多元化发展，让培训促进企业的良性竞争，为企业带来不菲的经济效益。

3.2根据本企业特点量身定制培训课程一是充分利用培训资源。当今网络资源发达，国有企业恰恰很受培训机构的亲睐，国有企业可以根据自身管理人员整体情况提出具体需求，有培训机构在进行课程设计。不仅可以减少课程设计的单一性，还能拓宽知识领域，不断吸纳新鲜事物。

二是大力开展同行业现场学习调研。通过同行业或相近领域现场学习对比，特别是南北方企业、中外企业、国有和民营企业对比，可以相互取长补短。通过大量的信息交流和对比，可以打开僵化的思维模式，助理本企业的快速发展。endprint

3.3提升国有企业管理人员的学习能力

在新形势下，国有企业管理人员必须明白终身学习的重要性。国有企业不同于私营企业，国有企业的兴衰和国家紧密地联系在一起，所以国有企业的管理更是显得尤为重要。提升国有企业管理人员的学习能力，使国有企业的管理人员意识到学习能力的重要性，有利于国有企业打造一支高效，精锐的团队，有利于企业取得长足的进步和发展，对企业在市场经济下的竞争力会有一个很大的提升，也有利于企业的长远发展。例如采取“差异化”培训的方式，首先要摸清企业管理人员的当前状态，然后根据摸底情况提炼出共性问题和个性问题，开展共性问题普遍培训，个性问题单独培训的差异化培训方式。另外，在开办差异化培训班过程中，不局限固定参与人数，只要向提升的管理人员均可参与，这样可以促进大家积极主动的学习。

3.4多措并举引领培训

一是主管领导亲自挂帅参与管理人员培训，在培训过程中起到监督作用，并且可以了解培训课程的适应性，发现培训过程中的潜在人才，有助于日后培训课程的设计和人才梯队建设。

二是形成有效的监管制约制度，使参与培训的人员行程相互制约、相互依赖的关系，保证参加培训的考勤数量。另外，培训结束后由参训人员制定企业发展的蓝图规划，优秀设计或突出贡献者给于提职或加薪奖励，既强迫参训者认真学习，有引领参训者积极思考，为企业做贡献。

4国有企业管理人员培训流程设计

从以上分析中可以看出，国有企业管理人员的培训工作存在的问题是多方面的。国有企业培训还没有足够的经验，需要我们不断完善。只有国有企业对内部建设引起足够的重视，对培训管理存在的问题进行深入了解并分析其原因，才能够寻找到可行的解决办法，这将对国有企业完善管理方式有一定的帮助。

4.1需求分析

培训需求分析就是对国有企业的未来发展以及管理人员的个人情况进行分析，发现培训需求，通常在组织、任务和人员三个层次上进行。培训需求分析主要包括如下方面：

第一，本国有企业人力资源的现状统计与分析，本国有企业管理人员可能来源情况分析。主要包括人员数量、结构、年龄、性别、学历、技能、工作岗位等指标。

第二，人力资源的需求分析预测。主要通过对国有企业的近期发展目标和长期发展目标的分析，对国有企业的人力资源的数量和层次需求做出预测.主要包括人力资源总量、层次结构（年龄结构、技能结构、管理层次）、年度需求分布等。

第三，本国有企业人力资源培训开发的问题及原因分析，主要包括人员与岗位的匹配、人员素质、个人积极性发挥程度、个人需求满足程度，以及人力资源对国有企业目标的影响程度等。

第四，分析人员素质与岗位需求之间的平衡，分析培训的投入与产出，对培训的预期效果做出估计，综合分析行之有效的办法，这与国有企业目前对管理队伍的要求是一致的。管理人员培训需求与国有企业培训需求目标一致，管理人员个人的发展目标与国有企业的发展目标一致。

4.2系统设计

经过充分的需求分析确定了培训目标，接下来就要根据确定的培训目标，制定相应的培训计划。详细的培训方案包括培训的内容、培训机构的选择、培训方法的选择和培训课程的设计几个部分。

管理人员的培训计划要考虑他们目前的工作需要，又要考虑一个工作职务的培训需要，还要考虑企业发展战略的需要。国有企业应该将对管理者的培训与他们的职业发展和企业发展战略相结合，在管理人员领导力发展的不同阶段设计不同的培训课程。同时，国有企业管理人员培训体系的优化，要考虑支撑企业不同时期的发展战略目标所需的管理人才种类及所需要的各种能力要求，在企业的培训计划中体现问题解决和管理者能力提升相结合的要求。

4.3培训实施

按拟定好的计划，准备好相关的培训器材，安排好师资、场地、时间、参训者通知等事宜，按计划开始培训。每一次培训要有独立的学习目标和学习重点，切实可行的培训方案，做好详细的培训评估，不断完善培训计划。同时做好相应的服务工作及沟通工作，准备好相应的应急方案，确保培训工作的顺利进行，努力做到让管理人员在最适宜的环境中学到更多、更有用的知识，以达到培训效果的最大化。

4.4效果评估

培训质量是培训的一个核心问题，科学评估是提高工作质量的保证。考察评估效果：（1）学习的效果。确定学员在培训结束时，是否在知识、能力等方面得到了提高。这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前后知识技能测试的结果进行比较，以了解他们是否学习到新的东西，同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。（2）学员的反应。在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训过程的反应、对讲师培训技巧、课程内容的设计、课程组织、时间安排等方面的反应情况。通过对培训的计划环节和教学活动，教学方法等实际需求和预期目标的比较，评估出教学质量的优劣。每次培训后应做好培训评估，及时总结信息，总结经验教训，在下一次的培训中改进，这样培训的效果才能更快的提高。

4.5培训转化机制

培训的转化是解决培训效果的关键。培训成果转化是一个动态的过程，培训项目设计、受训者特点以及环境因素都会影响培训成果的转化。国有企业选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层管理培训项目，除了应考评参训者的专业素质和学习能力外，还应重视管理者忠诚度的考察。国有企业必须为受训员工提供充分发挥其知识技能的工作条件，包括有竞争性的薪资待遇、职业晋升、更大的工作权利和更高的工作挑战。此外，企业在培训方案设计过程中，为确保双方的利益，要求受训者与企业签订培训费用支付合同。同时，本着企业长远发展的需求，国有企业应通过坚持实施以人为本的管理理念，使管理人员的个人发展与企业目标规划结合，建立管理人员与组织间的心理契约，积极创造有利于培训成果转化的制度环境，提高培训效率。

5结束语

对国有企业的管理人员实行培训、考核的做法，在短时间内看来确实会给企业的生产秩序和经营活动带来一定的压力，但是从企业的长久发展来看，这种做法是对国有企业自身的负责。大大提高了国有企业的资源利用率，有利于国有企业深化落实体制改革，提升国有企业在市场经济下的竞争力。虽然在当前形势下国有企业的管理人员培训还存在着许多问题，但是只要敢于去解决问题，就一定可以尽快落实企业的管理人员培训，提高国有企业管理人员的综合素质，将企业尽快做大做强，促进国有企业的又好又快发展。

总之，在国有企业大力实施“人才强企”战略之际，坚持以提升企业管理人员能力素质为核心，在培训理念、模式、机制、制度和方法等方面推陈出新，建立与科学发展要求相适应、与企业经营管理需要相适应、与干部人事制度改革相适应的充满生机与活力、具有中国特色的企业管理人员培训体系，不断增强培训的针对性和实效性，培养一大批視野宽、业绩优、能力强、素质高、作风硬的管理人才，为国有企业创新发展，持续做大做强、做优堪当国民经济“中流砥柱”提供坚强的人才支撑。endprint