我亲历的上海电影市场改革之路

许朋乐

这些年，中国电影正以前所未有的速度突飞猛进，制片量大幅度提高、银幕数快速增长、票房的剧上升，单片票房不断刷新……尽管艺术质量、专业水准、运行规范、从业人员素质等仍然引来许多诟病，但几乎所有的数据都在告诉我们，中国电影产业已经初具规模，正处于快速成长的黄金期。

在不足20年的时间里，中国电影票房从近10亿上升到400多亿，一跃成为仅次于美国的世界老二，这样的速度堪称惊世骇俗。究其缘由，作为见证了这段发展历程的电影人，我最深最强烈的感受是，没有改革，就没有中国电影的今天。改革，打破了计划经济的桎梏，挣脱了行政管理的模式，改变了认知电影的观念，解开了束缚电影发展的绳索，中国电影从封闭走向开放，从垄断步入竞争，从单一的事业化管理到多元的产业化运行，从绝对的政府掌控到相对的市场调控，从大突破大整合到规模化集约化——这一切，催生了中国电影的发展和繁荣。

壹

这场革故鼎新、伤筋动骨的改革，从市场起步，始于1993年1月。国家广电部发布的《关于当前深化电影行业机制改革的若干意见》（即“广电字3号文件”），揭开了这场改革的序幕。文件明确规定，中国电影发行放映公司（中影公司）不再对国产影片统购统销，各制片厂可以直接同地方发行放映公司进行出售地区发行权、单片承包、票房分成、代理发行等多种形式的交易。

在此之前，中国电影完全被计划经济的模式所捆绑。影片的生产由国家电影局下达指标，明确题材，专业厂家负责组织创作生产。影片审查通过后，由中影公司统一收购、统一发行。影片的收购价格，不论题材，不分规模，不计成本，一样的价格，一锤子买卖。这种定向收购、统一价格的单一模式，在政府完全控制物价、创作人员只有职务薪水的年代，制片厂的生产成本处于一个可控的低价区间，每部影片的收购价和成本数相抵，基本上有赢无亏，但盈利很薄，只能勉强维持生计。一个以电影作为主要文化消费、拥有数亿观众的庞大市场，被发行公司控于鼓掌之中，它所产生的利益，绝大部分都流入发行部门。制片和发行在利益分配上的严重失衡，直接掣肘制片行业的发展。1980年代，尽管复苏后的中国电影呈现一派欣欣向荣的局面，但上影、北影、长影这些老牌的骨干电影企业，依然背负着沉重的历史包袱，经济拮据，捉襟见肘，厂房破旧，设备老化，根本没有实力提升自己的原创能力和摄制水平，也没有胆魄规划未来，畅想前景，只能在一个低水平循回往复的流程中，凭借员工的责任心和事业心，艰苦奋斗，顽强地支撑着整个制片業。我们不妨以《喜盈门》为例，来佐证这种近乎荒唐的利益格局。这是赵焕章导演农村三部曲的第一部电影，从1981年7月投放市场，至1982年3月，全国共发行35毫米、16毫米、8.75毫米拷贝4212个，放映8个月，城乡观众人次达3.15亿，取得了建国以来电影发行放映前所未有的业绩。这期间，上海有24家影院放映了这部影片，在两周的时间里，观众人次达169万，平均上座率高达97%，创造了历史最高纪录。如此辉煌的业绩所形成的数千万的丰厚利润，作为生产这部影片的上影得到的仅仅是中影收购这部影片的70万片款，除去拍摄成本，摊上企业的运营费用，扣掉七七八八，还有多少利润可言？几十个人前前后后忙碌了将近一年所倾注的心血和汗水，换来的竟是这样的结果，冤吗？难怪，上世纪80年代末90年代初，在电影厂处于“入不敷出、苟延残喘”的困境时，各省市电影发行公司却建造新楼，装潢老宅，增加福利，提高待遇，成为当地年轻人择业所向往的好去处。面对制片难以为继的局面，在电影局的干预下，统一价格、统一收购，又演变为以拷贝量实行部戏结算，中影对不同的影片确定不同的拷贝量，再按单拷贝价格来计算每部影片的收购款。这么做，不同的影片有了不同的价格，似乎合理了些，但最关键的是定多少拷贝依然是中影一锤定音。虽然单拷贝的价格也曾经从9000元上升到1.05万元，但杯水车薪，形成不了上游下游自然融合、影片收益合理分配的良性循环机制。

贰

自己生的孩子自己没有抚养权，自己出的产品自己没有定价权，这就是在长达40多年的时间里中国电影制片业的尴尬。造成这一近乎畸形的利益分配链的主要原因，是政府对电影的认知、定位及管理，都沿袭了苏联老大哥的模式。列宁曾经把电影定位于最主要的宣传武器，因此，建国以后，一直被大众作为消遣娱乐的电影，受到新制度的厚爱和厚待，被宠为“一枝独秀”的主流文化，纳入垂直统一管理的渠道。中央专设电影事业管理局，这是为单一艺术门类设立的唯一中央级的行政领导机构。中央电影局除了领导中影公司等直属机构外，还能直接任命各电影制片厂厂长，组织领导全国的电影制片、发行、放映、洗印及与电影相关的业务。各省市、地市、县乡镇，逐层逐级，凡有政府建制的，都设立了能代替政府行使电影管理责能的电影发行放映公司（电影放映管理站）。这一庞大的网络，渠道单一，借助于行政手段的强势和计划经济的助推，与其他文艺门类相比，电影的流域更广，流速更快，流量更大，基本覆盖了960万平方公里的国土，再远再偏的地方也有电影放映员的足迹。据统计，1980年代电影的从业人员，从中央到乡镇，号称有50万之多。这皇皇50万大军，遍布都市农村、乡镇村寨，即便用最低的平均收入去计算“人头费”，这个数字绝不是当时8个亿左右的全国票房所能担负的。一千多块银幕，维系着50万发行放映人的生计，制片方还能分上一勺羹，该说已经不错了。但是作为上下游的居间人和整个市场的操盘手，省级发行公司在独家经营的保护伞下，借助行政管理和经营创收一肩挑两手抓的特殊身份，坐镇天下，两头通吃，自然是利益的最大获得者。面对一家做主、一手遮天的局面，片方也好，影院也好，奈何不得，站在人家屋檐下，心有不平也只能忍气吞声，打掉牙齿往肚里咽。中国电影两头瘦小、中间独大的格局，肢解了电影，堵塞了流通的血脉，削弱了龙头的地位和终端的活力。当改革的春风唤醒各行各业时，电影业依然昏昏沉沉躺在计划经济的摇篮里，是因为板结的利益格局无法催生新的力量。

叁endprint

广电3号文件终于将影片的发行权交到了制片厂手里，应该承认这是一个非常大的突破。一个靠垄断苦心经营了四十多年的计划经济的堡垒开始有一丁点儿松动，对制片厂、影院，不啻是一次造化的机会。当时这一举措在上影是一个从上到下都议论纷纷的重磅话题，连已经退休的老厂长徐桑楚都为此拍手称好。他当厂长数十年，对这个体制和格局太熟悉了，他也为这种利益分配的不公呼吁过，抗争过，但这种自己人之间的斗争比起过去和敌人斗要难得多，下不了狠心，拉不开架势，使不出解数，无法真刀实枪对着干，一句“顾全大局，服从组织”横亘在你面前，你就偃旗息鼓了。老厂长曾经提出过制片厂参与票房分账的设想，他说，这是世界通行的法则，为什么我们这里行不通？他也提出提高单拷贝价格和增加收购价格的建议，他认为，买卖是双方的，总得有个互相议价、讨价的规则和平台吧。然而，垄断地位和实际利益是诱人的，要拱手相让是痛苦的，也是极不情愿的。

改革的号角总算吹响，箭在弦上，不得不发。那么谁来发？怎么发？总的有人去做“弓箭手”啊。我始料不及被卷了进去。

我本一介书生，虽没有满腹经纶，不能著书立说，但写写文章、编杂志，还是蛮驾轻就熟的。从1984年开始主编《上影画报》，自以为在业内也是有点声色的。那时我想，这辈子就当个编辑，不想风生水起、功成名就，只求实实在在、平平稳稳。然而，我至今也不明白当时的领导从我身上发现了什么，竟然要调我担任上影宣传发行部主任，我茫然，不明就里，虽然没有公开违拗拒绝，但不情愿的态度显而易见。我推说自己不谙宣发业务，能力有限，最合适的岗位还是编杂志，领导笑笑，并未强求。几天后，领导又急召我面谈，这回他们巧妙地将我的后路堵死了。领导说，考虑到你的意愿，经过研究，我们决定将上影画报并入宣发部，你既是宣发部主任，也是上影画报杂志社社长和主编。好家伙，连人带机构一锅端，讨价还价已经没有余地了，恭敬不如从命。于是在电影发行体制机制改革的战斗即将打响的节骨眼上，我被“抽了壮丁”，上了前线。

肆

这仗怎么打？我心里没谱。说句实话，中影放弃统购统销，对行业来说，是改革之举，但就中影自身来说，应该是一种解脱，是审时度势的应变。在各行各业都扯出改革开放大旗、逐步摆脱计划经济的窠臼、寻求新的出路时，如果墨守成规，抱残守缺，自然与大势相悖。再则，随着多元文化的兴起，尤其是电视及影像制品行业的快速发展，电影面临的挑战越来越激烈，而市场的开放所导致的摄制成本的急剧上涨，势必会促使中影提高收购价格，或者改变固有的运作模式。这时，一个很明显的趋势是，制片数量因投资能力弱化而大幅度下降，仅1993年影片生产总量下降50%，观众人次下降60%，票房收入下降35%，发行收入下降40%。龙头不振，上游干涸，必然会造成整个行业的萎缩，改革已经时不我待。另一方面，各省级公司多有欠中影片款，日积月累，已經达到让中影不堪重负的程度。于是，就坡下驴，顺水推舟，中影“取熊掌而丢鱼”，把独家进口影片的权力牢牢握在手，把国产片的市场主导权让给了各省市公司。中影的拱手相让，让掉的是包袱，是压力，是难以预测的困境。

这场改革的起步，实质上只是权力的移交，不是机制的转换。制片厂欣喜一阵后，发现更多的烦恼接踵而至。中影让位了，可诸侯还在，独家垄断的局面突破了，可是30多个省市电影公司的区域垄断的地位依然故我。原来搞定一家就搞定整个市场，现在得挨家逐户地搞定30多家，才能得到一个完整的市场，预付款没有了，保底价也没有了，无疑难度增加了。朝南坐的省市公司，脸难看的官商作风，板块似的垄断，无规则的市场，凸显了人脉和人情的重要。制片厂去某个省推销影片，定价的是经理、发行科长，而且是一口价。买不买、买断还是分账，价高价低，全由他们说了算。你觉得价低，你不想卖，可以走人，但离开这个村就没有那个店，总不能搁在仓库里烂掉吧。于是，各制片厂宣发部门的主攻对象就是那些掌握影片进入当地市场生杀予夺大权的关键人物。

那时，公关无非就是喝喝酒、送点纪念品，既不复杂，也不伤脸面。这就要求，从事宣传发行的人，不仅能写会说，善于打交道，而且还得有点酒量。当时流传的“一杯酒换一个拷贝”不是空穴来风，不过一杯酒没那么大的作用，不喝到“人仰马翻”，拷贝量确实会受影响。

我走马上任后，总感到这活棘手，不知如何下手。有人悄悄告诉我，你只要放下文人的架子，能和发行公司的同志打成一片，重朋友，讲情义，大快朵颐，大杯喝酒，他们认了你，事情就好办了。

真是吃素遇到月大，我虽不好酒，但天生就有点酒量。那天，听完同事的建议，我回家买了一瓶濉溪大曲独斟独饮，居然喝了半瓶也没有太大感觉，心里总算有了一点底气。

我第一次公开亮相是在上影举行的看片会上，全国各省市公司的经理、发行科长、宣传科长悉数来到上海。他们和我虽未谋面，但对我已有所耳闻。一个有高级职称的杂志主编从事影片销售，这在全国制片厂绝无仅有，他会是什么样呢？他们有点新奇感。

欢迎宴会设在银河宾馆，一共摆了22桌。我是新人，也是主角，几十双眼睛注视着我，我必须显山露水，毕其功于一役，让他们认我。我即席发表了热情洋溢的欢迎词，博来热烈掌声，但这仅仅是礼节，考验我的是敬酒这个环节。我壮着胆，挨桌敬，一桌也不拉，一杯也不少，一身的爽气，喝得脸通通红，心别别跳，步子踉踉跄跄。最后来到西北地区那一桌，西北汉子豪爽，一个个全用碗喝酒。我刚端上酒杯，还未张口，陕西的屈经理一把就把酒杯夺了下来，顺手递上一只斟满酒的碗，大声嚷嚷“第一次见面，不喝一碗酒，咋能过门？”在一阵杂乱的呼应声中，我一横心，豁出去了，端起碗仰头而尽。霎时，这桌人全体起立争着和我握手，而我已经难辨东南西北了。

这次亮相，用发行公司的评判标准来打分，基本上满分。于是他们视我为朋友、兄弟，彼此间开始了长达多年的交往和友谊。正如许多同志所说的那样，热情、真诚、仗义，拉近了我们的心。一旦我们有什么需求，只要不过份，一个电话就能搞定。当然，离开上影这块牌子，我们也难以游刃有余。那些年，上影靠着自己的口碑和实力，赢得了港台电影机构和电影大佬的青睐，一些由名导演大明星合力打造的具有市场号召力的合拍片大多花落上影。掌握了这些影片的国内发行权，宣发部如虎添翼，凭着一股热情，全体同仁精诚团结，胼手胝足，努力工作，借助于驾驭市场的能力和真诚相待的合作关系，很快打出了自己的旗号，在全国各制片厂的发行部门中渐渐名声鹊起。在厂内，宣发部的地位也逐步上升，承担的职能也发生了变化。在市场化的挟裹下，制片厂投拍电影必须考虑市场导向和观众需求，必须兼顾思想性、艺术性和观赏性的和谐统一，于是，根据厂领导的要求，在剧本通过艺委会的审查后，由宣发部组织发行人士和影院经理进行市场评估，为厂长最终投资决策提供参考意见。掌握了话语权，宣发部在上影不再是无足轻重的部门了。endprint

当越来越多的主创人员开始清醒地意识到市场的重要后，宣传发行工作得到了前所未有的重视。令人欣慰的是，一年一度的上影看片会，成了全厂共同关注、齐心参与的重要节日。这样的看片会既是对上影全年所生产影片的检阅和展示，也是向全国各地发行公司集中推销的平台，从厂长到主创人员，基本都会参加，真诚地和发行公司面对面交流。因为上影的影片量大质高，加上会议的组织热情周到，因此各地发行公司也极其重视，大多都是总经理亲自带队与会。为了让客人们在紧张的观摩影片活动中得到休憩和欢快，我们还通过观光游览、举办联欢会等多种形式，制造惊喜，增进友谊。有一年的看片会，我们特地安排赵静、毛永明等一批在全国很有知名度的年轻演员担当服务员，身披印有欢迎词句的红色飘带，在会场内为客人们端茶送水。这一招，让来自五湖四海的朋友“受宠若惊”，甚为感动。时至今日，每每忆及这些场面，我心里还会涌出一股热流。这些当年名扬遐迩的艺术家，为了改革，为了上影，降尊纡贵，两肋插刀，是一种什么样的情怀？正是生活在这样的上影人群体中，我，我们才会融入其中，无悔地去工作去奉献。

伍

开弓没有回头箭，改革和突破，不容置疑地将电影厂推到了市场的前沿。面对这不可逆转的趋势，以朱永德为厂长的上影领导班子意识到，没有一支具有一定素质和能力的营销队伍，不能快速在电影市场占得先机，做大市场这块蛋糕，上影的转轨和发展就会陷入瓶颈。1994年，上影宣发部转制，注册成立了自主经营、独立核算、自负盈亏的上海东方影视发行公司，并获国家广电部核准许可，成为继中影公司以后，第二家可以跨省在国内外从事影片发行销售的专业公司。作为总经理的我，拿着那张排序002号的国字头的发行许可证，感到沉甸甸的担子压在肩上，我不住地问自己“行吗？行吗？”其实，行也好，不行也好，已经没有退路，必须朝前走。

当时，上影领导对东方公司寄予厚望，提出了工作思路和奋斗目标，明确公司功能，以发行上影影片为主，兼顾发行其它厂的影片；以国内市场为主，兼顾海外市场；以影院放映为主，兼顾拓展衍生产品市场。面对任务重要求高困难多的处境，东方公司迅速调整机构和人员，充实了三名交大制片班毕业的年轻人，增进了队伍的整体实力，还完善经营手段，逐步建立责任目标和业绩考核相对应的激励机制，提高员工的责任心和积极性。很快，东方影视发行公司这个改革的新生儿，在市场站稳了脚跟，赢得了声誉，不仅有效地将上影影片推向市场，而且先后以独家买断的形式，发行了其他电影制片厂出品的电影《子夜枪声》《青春旷野》《较量》和《刘胡兰》等，创造了盈利数百万的出色业绩。尤其是《刘胡兰》的发行，成为行业内传颂的一段佳话。这部山西电影制片厂出品的影片，尽管囿于摄制成本的困扰，艺术性和观赏性缺少强度和力度，但是它歌颂共产党员刘胡兰立党为公、不拍牺牲的崇高信仰和革命英雄主义精神的思想内涵，完全契合刚刚召开的十四届六中全会关于加强社会主义精神文明建设的要求，是对青年学生进行教育的生动形象的教材，蕴含着不可小觑的商机。我们果断出手，抢先购买了全国发行权，制定了富有针对性和操作性的营销计划，精心策划了在上海举行的首映活动，上海市委和山西省委主要领导都亲自参加并号召全社会认真组织观摩这部影片。我们把握机会，强力促销，组织上海中小学生走进影院，并以上海的运作为蓝本，在全国推广，结果，这部影片不仅产生强烈的社会影响，还盈利300万。我们又趁热打铁，在纪念刘胡兰牺牲五十周年之际，向刘胡兰小学捐款，受到山西省委的高度赞赏，省委书记胡富国、省长孙昌盛亲切接见了东方公司的代表。

东方公司在困境中奋起，在艰难中前行。然而，我们可以转换机制，调整策略，完善自身；我们也可以捕捉商机，创造利润；但我们无法改变电影生存的外部环境，更不能改变区域垄断的市场格局和不公平的利益分配机制。尽管我们和大多数省市发行公司建立了密切合作的良好关系，但市场是理性的、冷漠的，浸淫其中，我们深感友情是脆弱的，唯有利益才是永恒的。即便是身处同城，都在上海电影局的麾下，号称上影兄弟单位的上海电影发行放映公司，也难顾兄弟情分，对上影影片“网开一面”，在价格上给予通融，双方在将近一年的时间里，竟然没有谈成一部电影的交易。即便厂长亲自出马，也没吃到好果子。这刺激了上影“另立山头”意愿。上影的片子在上海市场失踪了，残酷的现实告诫我们，不绝地反击打通上下游之间的阻隔，不打破原有的格局掌控市场的终端，不掌握话语权建立合理的票房分成体系，制片厂要想有活路、出路，难！尤其是1994年，随着广电部348号文件的出台，觊觎中国市场已久的美国分账大片堂而皇之地登陆内地市场，一部《亡命天涯》的引进，彻底改变了中国的电影市场。中国的电影制片业腹背受敌，雪上加霜，被逼到了死角。摆在我们面前有两种选择，一是屈服于现状，成为温水煮烧的青蛙；一是攻坚克难，断腕一搏，死马权当活马医。

上影选择了后者，目标锁定组建自己可以享受合理利益的電影院线。确定这样的目标，并非心血来潮，而是经过深思熟虑的，虽带有一点孤注一掷的悲壮，但是我们清晰地看到现有的利益格局并非铁板一块，发行公司和影院之间、省级发行公司和市级发行公司之间，尤其是省级发行公司和省会城市的发行公司之间，在利益分配上潜藏着难以调和的矛盾，一种束缚和被束缚、压制和被压制的对抗，由来已久，潜滋暗长。我们完全可以利用这些矛盾，寻找罅隙，物色同盟，团结弱者，大胆突破。恰在此时，北影在发行合拍片《狮王争霸》时，在与江苏省电影发行公司谈判破裂后，果断实行“江苏突破”，中断了和省公司长达数十年的合作。这一事件的发生，发出了鲜明的信号，对各省公司起到了敲山震虎的作用。上影参与并声援了北影的这一历史性的举动，并从中得到鼓励和启发，决定趁势而起，在上海组建电影院线。

选择上海组建院线，是经过对利弊的反复权衡作出的决策。一是上海的电影市场在全国的地位很重要，票房的总值也名列前茅，作为大都市，电影的基础相对厚实，影院的票房比较稳定，单座的产值较高。二是，上海的影院管理层次比一般省要简单，便于掌控。三是，上海的电影市场虽是一统天下，但区域之间，影院之间，影院、区文化局和是电影公司之间，关系复杂，有矛盾有积怨。四是，上影已经较长时间停止了与市公司的合作，积聚了几十部可以投放市场的富有竞争力的合拍片，一旦撕破脸皮对着干，弹药相对充足。endprint

说实话，要在计划经济根深蒂固的上海发动改革，尽管有机可乘，但条件不成熟，天时地利人和都没有形成火候，既没有政策的支持，又缺少片源的支撑，加上市场营销人才的短缺，上影要想在上海寻找突破、杀出血路，犹如逆水行舟，刀尖起舞，凶多吉少。更何况，发行公司的领导都是我们“抬头不见低头见”的熟人朋友，如今，要演一出“兄弟阋墙”的闹剧，这脸面能挂下来吗？

要打胜仗，没准备不行，无把握也不行，首先要摸清战情，知己知彼，找到对手的“七寸处”。我们兵分两路，全面展开摸底调查。一路是公开的、冠冕堂皇的，以市场调查为名，走访各区文化局；另一路是隐蔽的，私下与相关影院接触，掌握它们的真实心态。我们几乎走遍了全市所有区的文化局，彼此间的交流给了我们一个强烈的信号，他们对现有的发行体制、机制和利益的分配都不满意，尤其对发行公司的独家垄断心存芥蒂。不过，不同的地区态度不尽相同，有些态度暧昧，说话比较含蓄，有些坦诚直率，旗帜鲜明，直呼如果不改革现有格局，电影难以生存，更难以发展。我们发现，持这种较为强硬态度的多是影院资源比较丰富的中心市区，其中，黄浦、虹口尤为突出。这么一摸底，我们心里有了点谱，要组建院线，黄浦、虹口是我们必须高度关注、重点依赖的地区。和影院的接触是在暗中进行的，这毕竟是“蓄意谋反”，虽然没有坐牢杀头的危险，但和垄断而强势的发行公司对着干，势必会遭到封杀或整肃，让你吃不了兜着走。对这些影院的经理来说干的是国家的事，拿的是死工资，干嘛去冒这么大的风险呢？为了稳中求进，我们将那些所处地理位置较好、但被列入二轮、三轮排片的影院视为重点团结发展的对象，主动与他们接触、交谈，倾听他们的心声、了解他们的处境、掌握他们的意愿。那时，发行公司已经嗅到了上影准备揭竿而起的一些“火药味”，对影院的一举一动特别敏感，放出的一些狠话也足以吓退胆小的。因此我们和影院经理的接触处于一种高度保密的状态。我们见面约谈的地方大多是隐蔽的，除了约谈双方以外，没有其他人知悉。每次与影院经理见面，总让我触摸到垄断体制和独家经营在人们心中产生的阴影。我们接触的所有人对这种局面都持否定的态度，都感到突破的重要和必要，但是一涉及到选边就畏首畏尾，诚惶诚恐。有的拒绝，有的彷徨，有的等待，但有一点是共同的，作为国有影院的当家人，惟上是从是他们普遍的心态。

我们十分理解经理们的态度，也十分同情他们的处境，改革确实存在巨大风险，没有组织的决定，没有领导的首肯，单靠自己的误打误撞，万一有什么闪失，赔了夫人折了兵，结局就惨了。上影敢为天下先，勇气可嘉，胆识可敬，但是资源欠缺，实力太弱，手头没有源源不断的影片，如果库存的几十部影片放完了，还能靠什么维持院线的正常运转？至于经济状况，上影当时处于穷得叮当响的困境，连每个月的工资都得东挪西借，根本没有充裕的资金支撑院线。其实，别说影院经理顾虑重重，我们自己也是忧心忡忡，底气不足。我们十分清楚，掌握进口影片的中影于公于私都不可能为我们另开小灶，各兄弟制片厂尽管口口声声呼喊着改革，但考虑到自家影片在上海的收益，日子难过的他们也不会与我们“同仇敌忾”，把自己的影片权当炮灰。我们自忖，相貌并不英俊，家底也不殷实，如此与影院结盟，犹如一场准备“裸婚”的恋爱，行吗？

然而，既然发出了战书，摆开了架势，这仗非打不可！怎么打？哀兵必胜！以上影的真诚去博取信任，从黄浦、虹口寻找突破口。那时，黄浦的文化局局长林康哉，是一位精明而有谋略的领导，他对黄浦相对密集的影院资源如何合理配置，彼此间形成良性竞争，有着独特的考虑。虹口文化局局长张永林，是区共青团书记出身出身的年轻干部，有思路，想变革，冲劲足，很想在电影市场的重新组合中率先大胆尝试。我们一次次主动上门，反复沟通，阐明我们的态度，再三强调组建院线、上影绝不当老大，而是将影院推向主角地位，联手经营，协同合作，充分挖掘、發挥影院的市场终端作用，形成产销直接挂钩，做大做活市场。为了消除他们对未来效益的担忧，让影院铁下心来与上影联姻，厂领导大胆决策，以票房反包的形式与加盟影院签订生死协议。这是破釜沉舟的举动，表明了上影组建院线的决心。魄力和真诚，能打动人的心。很快，黄埔区与和平毗邻的大上海、与大光明相挨的沪光影院、虹口区紧靠国际的的胜利、和东海近在咫尺的大名影院，在区文化局的鼎立支持下，率先与上影联手，接着卢湾影院等也相继加入，七拼八凑，大大小小，一共13家影院，与上影共同组建了东方院线。这是全国第一条公开亮出旗号的电影院线，随后，永乐公司旗下的影院打出了“永乐院线”的牌子。“全国第一”这四个字承载着上影人敢为天下先的勇气和胆识。

年轻的东方院线，从它一出生就背负着沉重的担子，要确保加盟影院的票房在前一年的基础上增加20%，这是一个让熟悉市场的权威人士倒吸一口冷气的目标。于是有人预言我们是“兔子尾巴长不了”，有人扬言要针锋相对、真刀实枪地和我们对着干，用实力逼我们就范。

我们承认两军对峙，寡不敌众，这是一场力量悬殊的较量，硬拼，肯定是溃不成军，只能智斗，靠新的机制新的思路新的手段去弥补实力的不足。好歹我们和影院被绑在了一条船上，一损俱损，一败俱败，一旦樯倾橹折，人翻舟覆，那就是全军覆没。因此，我们必须共同面对市场，必须集大家之智慧驾驭运作市场。庆幸的是这几家影院的经理李卫华、桑红根、陆志江、徐有林等，都是在电影市场摸打滚爬几十年的高手，怀着一股“殊死一搏”的信念，投入了院线的运营，制定了详细计划，强化了宣传造势，取消了轮次排片，明确了指标考核，实施了精耕细作，对院线开业必须先声夺人，在战略和战术上做了周密安排。那些日子，我们几乎天天泡在一起，共同的命运已经将大伙融为了一体。

陆

1995年7月1日，东方院线终于揭开面纱，与世人见面了。全市，第一次有13家影院，不分大小，不讲强弱，不分先后，共同排映了一部由周润发主演的比较强势的合拍片《老板的故事》（原名《和平饭店》）。令观众奇怪的是以往总是第一口吃到这块“肥肉”的大光明、国际等首轮影院，这次却轮空了。尽管那天下着雨，交通的不便为观片带来不小的麻烦，但是，这十几家影院依然人头攒动。当我挨家逐户把这些影院都跑遍后，我那颗被雨水浇湿了、显得十分沉重的心，一下子轻松了。endprint

首战告捷！《老板的故事》放了近一个月，取得了300万的票房。这是一个令人欣喜的成绩。以往尽管上海市区有几十家影院，但长期沿用分轮次排片的模式，影院放映影片犹如“熊瞎子掰玉米”，一轮一挨一轮，不管票房如何就得转交下一轮，往往造成首轮吃肉“食多嚼不烂”，二轮啃骨头，三轮四轮就只能闻肉味、喝肉汤了。而东方院线的影院虽少虽小，但分布均匀，彼此又不分轮次，在同一个平台上竞争，是骡是马，一遛分明，而且制片和放映贴心联手，群策群力，大家的积极性都很高，加上憋着一股气，效果截然不同。由于档期长短随行就市，每一部电影基本都达到了“榨干取尽”的地步，有效地杜绝了电影资源的浪费，也缓解了东方院线片源不足的矛盾。

原先一统天下的上海影市突然杀出一匹黑马，自然就形成了激烈的竞争，随之而来的是观众选择的余地增加了，市场的蛋糕变大了，改革显示出了动力和活力。运行一年，东方院线创造了3800万的票房，上海市电影发行放映公司的永乐院线全年票房并没有减少。再看加盟东方院线的几家主要影院，几乎家家票房翻番，成倍增长，以沪光为例，年票房就从原先的260万增加到600多万，仅比号称“中国第一”的大光明影院低了200多万。当初我们拍着胸脯签下的保底合同成了一张废纸，而几家影院的经理和员工年终分配时口袋比以前鼓多了。

院線构成了市场利益的共同体，影院的市场主体身份的确立自然激活了市场。1996年在长沙举行电影工作会议，会上就电影发行体制机制的改革进行了激烈的辩论。尽管未能最终撼动中影的地位，但为了激励上影、北影、长影三大国产电影基地多拍优秀影片，中央给每家厂一个进口分账大片指标，由各厂自主选择，中影统一进口，再交各厂独立发行，所获利益归各厂。上影选了一部由皮克斯公司出品的《玩具总动员》，这是一部用数字技术制作的动画片，新颖独特，应该受到追求时尚的年轻观众的追捧；但是最终的票房，上海和外地的差距之大，令人瞠目结舌。上海13家影院创造了300多万票房，几乎占全国票房的三分之一。结果如此悬殊，除了上海观众的欣赏趣味以外，东方院线的运行模式发挥了重要作用。“自己的孩子自己养”，家人所付出的精力、心血，自然要比“托儿所”强。作为东方院线的重要组成部分——影院，对东方的“孩子”，有着不能割舍的亲缘关系，它们承担的责任和义务，和其他影院完全不能同日而语。遗憾的是，上影势单力薄，根本无法在上海以外的其他地区推广和复制东方院线的模式。不过纵览全国，广州、南京、合肥、成都等许多省会城市自立门户，和省公司分庭抗礼，竞争的形成为制片厂发行影片创造了比选的机会，结束了一棵树上吊死的难看局面。

2000年，我们迎来了新的纪元，上海的文化产业的结构调整加快了步伐，从粗放到集约，从同业竞争到合流聚力，从重新配置资源到增强总体实力。市政府决定上海电影集团和上海永乐电影电视集团合并重组，成立了新的上海电影集团，东方院线和永乐院线也化干戈为玉帛，组建了联和电影院线。其实，当时取的名是“联合院线”，后来工商登记时，被明确告知“联合”不能注册，于是灵机一动，即席改名“联和“，意为联手合作，和气生财。

今非昔比。20多年过去了，物换斗移，上影继续潜心打造市场板块。东方发行公司依然是战斗力强盛的知名发行公司，联和院线实力雄厚，业绩辉煌，名列全国30多条院线前茅，上影集团的市场营销能力在充分整合后更强大了。最让人振奋的是由东方发行公司和联和院线为主体组建的上海电影股份公司成功上市，又开创了国营电影企业步入资本市场的第一。

我参与了上海电影市场的改革，见证了这场改革的风雨历程，个中滋味，一言难尽。但不经风雨，何以见彩虹？能见到彩虹，能目睹中国电影大江东去、快速发展的气势，每一点回味都沁人心田，细细品尝，会有醉意。但我们不能陶醉，不能浅尝辄止，故步自封，必须清醒地意识到，唯有继续改革，才能解决和完善中国电影还存在的弊端和不足，才能将中国这个电影大国推向电影强国的地位。改革还在路上，同志仍须努力！endprint