论跨国企业文化冲突与协调

摘 要：企业文化是特定地区与民族社会文化与经济生活的凝练与集中反映，而仪式是许多文化的外化与系统表现形态，现代跨国企业依然保留着许多反映特定民族与社会文化传统的仪式，并发挥着规范化、引导性、低成本交际等诸多作用。跨国企业文化冲突问题集中体现在理念、行为、制度等诸多方面。要解决这一问题，就要从人际传播、政策、法律等多角度着手，加强沟通交流，加强企业战略规划，加强政府性支持引导。解决问题的直接目的是发挥人力资源国际整合优势，优化企业内外环境，降低企业政治经济成本，根本目的是为企业盈利和长远发展提供有效保障。

关键词：跨国企业；产品营销；文化冲突；仪式；协调

跨国企业文化冲突问题一直屡见不鲜，2016年10月，网络上出现了这么一则引发广泛争议的报道，据称在NOTE7品牌遭受创伤的背景下，国际著名电子科技企业韩国三星集团中国区为了“增加销量”感恩经销商，让员工集体下跪，此举再次引发了网络舆论关于韩企员工跪与不跪问题的热议。一方认为继承中国古代文化的韩国，有跪拜礼的传统，下跪表达对长辈贵宾等敬仰尊敬之意，企业员工行跪拜礼迎客理所当然。而另一方认为在中国，下跪屈辱而不可接受，中方员工没有义务给任何人下跪，甚至一些政治教材还把发生在上世纪九十年代的孙天帅拒绝给韩国人下跪事件当作民族气节的典型范例。笔者认为，对跨国企业文化冲突问题并不能仅停留于捕捉现象的感性认识阶段，而更应关注问题本质，准确揭示其起因、发展及解决之道。

一、企业文化与本土文明及仪式的关系

文化通常是指一个地区或民族全部政治、经济等社会生活过程中产生的精神活动及其成果总和，企业文化自然缩小到该企业在生产及生活中产生的精神及其成果总和。任何国家的企业文化都离不开本土文明的滋润，可以说企业文化是反映和观察本土文明的一扇窗口，本土文明决定企业文化的精神内核和重点领域。一般而言，有什么样的本土文明就有什么样的企业文化。例如，韩国文化里依然广泛保留了跪拜礼这一文化传统，且该传统深刻影响着韩国企业文化，而伴随国家层面深刻文化惯性而来的，是韩国企业领导层对该文化现象的内心固化，并“理所当然”的带往国外。

当然，类似韩国跪拜礼的这一企业文化现象还告诉我们，任何文化都不是笼统而抽象存在的，必然有其客观表现方式。除了静态层面记载特定文化的书籍之外，动态层面，人的行为及其规律化、程序化组合就成了表征特定文化传统的形象副号，我们把它称为“仪式”。仪式对其成员具有控制和规范意义，并赋予其活动组织者特定的权威性，同时也使该特定仪式的惯常参与者获得了区分于外界或言本群体之外的显著特征。例如在古代，不同部落有不同崇拜神及祭拜仪式，通过这些不同仪式就可以反观与识别自己的类似群体而获得低成本的安全、交际与经济利益推定。当然，在开放而多元的现代，文化更具有国际化色彩，但仪式作为企业文化具体表征的一个重要方面却被继续保存下来，使不同跨国企业依然具备其自身文化特质，从而具備可识别性，比如除了韩资企业的跪拜礼，日资企业的鞠躬礼等就是外界识别与评判其文化属性的显眼标志。特定的企业文化仪式同样具备规范、控制与树立权威、低成本识别与交际等“仪式”在存在之处就具备的文化功能。

二、跨国企业文化冲突的表现

1.理念与言语冲突

理念即思想观念是文化这一抽象名词在精神领域的主要作用及反映对象，可以说具体成员的个人及其共同交集的思想观念是表征特定企业文化的“活的成分”，跨国企业文化冲突最直接与根本的表现就是理念冲突，可以通过不同国家领导及其员工的直接对话反映出来。比如中日两国企业员工谈“儒家文化对企业影响”这个命题，就比同欧美企业的人员更为贴近，而美国企业盛行的“个人英雄主义”影响之下的员工，可能会遭遇来自东亚文化圈内企业领导的抵制，发表这些言论的员工会被领导视为对自己统一权威的挑战，而可能面临直接语言冲突。

2.行为冲突

作为文化主体的人基于特定目的而在社会中从事生产和生活活动，秉持特定文化理念的企业员工必然会通过一系列行为而实现自身目的，并使这一实现过程从方式方法等方面反映特定的文化背景。所以，造成跨国企业员工文化冲突的直接原因除了折射其理念的语言等，还更多反应在人的肢体行为上，比如不同企业中的特定手势就具备不同的文化含义，误用可能导致人际冲突甚至安全生产问题。

3.制度冲突

制度是文化的具体化、体系化与条理化确认与反应，制度以特定文化理念为指导，鲜明反映企业文化，并反作用于具体企业文化，促使其形成、巩固与发展。跨国企业之间制度差异的背后，是企业文化乃至本土文明之间的鲜明差异，例如日本企业在制度设计方面的共同点有论资排辈的薪酬和职位分配体系、强调忠孝道义的加班习惯等，与美国企业的个人主义、科学主义、平等主义的薪酬分配及上升制度明显格格不入。这也反映了两国分别受儒教与新教影响的历史传统和文化现实。

三、跨国企业文化冲突可能导致的企业风险

1.人力资源风险

前段时间新闻上广泛报道的美国总统特朗普“禁穆令”事件，就是跨国文化冲突对企业带来人力资源风险的典型案例。假如真的贯彻落实这一饱受争议的禁令，苹果、微软、惠普等高科技企业将面临在人力资源方面，得不到全球优化配置等显著问题。而特朗普也被许多企业领袖批评为狭隘而自私的文化保守主义者，这与跨国企业的全球文化兼容理念严重不符。毕竟任何企业都以生产为核心活动范畴，而人又是生产力的关键要素和新技术革命的直接承载者，假如一家企业或者其背后政策制定者，无法有效面对文化差异与冲突，那么人力资源的全球优化配置将无从谈起，因文化成本推高而导致企业很难“跨国”。

2.经济风险

跨国企业和本土企业一样都具备盈利特性，可以说企业的第一要务是通过盈利而满足自身的经济发展需求。企业发展过程存在各种隐性成本，文化差异与冲突就成为制约企业发展的一种常见隐性成本，一旦跨国企业对其文化冲突问题处理不当，很容易导致连锁反应，使企业在人力资源、市场环境、品牌号召力、舆论舆情等方面面临危机，长期苦心经营的商业广告宣传等营销成果面临毁于一旦的巨大风险，而一旦消费群体枯竭势必会对企业造成重创，同时也可能导致文化冲突对象国通过更多限制性规范甚至潜规则，来加大企业经济成本。在这方面，因对军事文化及安全利益的理解和评判不同，“萨德系统”导致中韩两国关系出现了紧张局面，以“乐天”为代表的支持“萨德”的韩资企业更遭遇了严重的破产危机。可见，跨国企业关注文化差异尤其是“文化禁忌”，最根本的目的还是在于避免企业面临的巨大经济风险，尽可能降低非市场因素给企业盈利带来的冲击。endprint

如果将文化禁忌的识别与规避原理拿来检验同为企业文化所研究和关注重点的产品营销问题，我们不难发现许多电梯生产商对中国人所规避的四、十八等古代神话和传说中的敏感数字进行了规避处理，从而避免得罪消费者甚至房地产商而面临的营销危机。

3.政治与宗教风险

由于文化具有民族性与地域性，作为文化具体表现方式的语言、行为及其仪式可能存在不同含义，一旦处理不当就可能伤及民族及宗教感情，假如跨国企业在入驻前不能充分了解对方的文化禁区，就非常容易面临巨大的政治风险。例如早在殖民时期，臭名昭著的东印度公司为了节省成本，不惜给印度本地人员发放涂上牛油的武器来维护秩序，结果严重伤害了印度人民的感情并引发了一系列针对该公司的抗争事件，甚至最终成为印度民族大起义的一个诱发因素。再如，西方企业开发的许多软件产品，对十三这个特殊数字有所保留，或者其产品代号跳过这个敏感数字，或者采用其他特殊处理，否则容易导致消费者排斥。

四、跨国企业文化冲突的协调与解决

1.加强跨国企业文化差异与共性研究

跨国企业对不同国家和地区文化传统的研究既要注重对差异的研究，同时还应求同存异，更多寻找不同文化之间的共同之处，从而减小整合难度，提升整合效能。比较典型而成功的例子是在多元文化的跨国企业里，中国和西方传统节日得到了很好的尊重，无论中国的春节还是西方的圣诞节都集中体现了大家对美好生活和幸福的向往与追求，只是两者具体表现方式不同，有了这样的文化共识，这样的跨国企业员工就不难尊重甚至自己亲身参与其他文化背景的员工以其习惯的方式表达共同美好夙愿。

2.加强跨国企业领导与员工文化自觉性培训

跨国企业员工的文化培训，应设立最低目标和最高目标。最低目标起码应尊重对方的文化禁忌，防止产生直接冲突，最高目标是在不违背公序良俗原则和自身所信奉特定文化禁忌的前提下，尽可能参与其他文化背景员工的多元交际，在同一个表意目标效果的基础上，合理采用可以和对方拉近情感距离的仪式化、符号化表现方式。比如以充满外交智慧与魅力的“习式外交”为例，在大國外交中常见的引用对方名家名著、历史典故甚至民间传说等方式的演讲，可以迅速拉近交际主体之间的距离，最短时间内吸引听众兴趣，增加演讲成效，同时为后续谈判提供轻松融洽的人际氛围。在跨国企业的营销或者并购等谈判场合，类似的谈话方式同样可以提升交际效能。

3.加强对跨国企业的政府性支持与引导

加强跨国企业文化交流与消除文化隔阂，企业是主角，但作为公共服务提供者与监督者的政府部门，也有其施展作为的广阔空间，政府提供的优质跨国公共文化服务可以帮助企业有效降低甚至规避跨国经营的文化风险。比如可以根据不同文化的兼容与整合难度，建立客观公正的参照系，设立投资指南、划分投资文化环境等级，这样可以通过系统、权威的国家层面公共服务，来引导企业采取具体措施趋利避害，从而减少企业发展的不确定风险因素。对于那些文化实力有限的企业，还可以引导其投资流向，防止生硬上马可能造成的资源浪费等问题。同时，国家文化年、庆祝建交活动、专项人文交流合作等国家级、国际级项目，可以抢先而经常为跨国企业营造良好的舆论和民间感情氛围，降低企业自身文化投资成本，通过个人、企业、政府之间成本转移模式，加速跨国企业文化整合进程。

五、结语

跨国企业面临的文化差异甚至冲突问题虽然客观存在，但却并非不可协调或解决。一国企业及其负责人与员工在“走出去”之前，必须接受关于目标国文化的系统研究或培训，应设立文化协调的最低目标与最高目标，尽可能找出不同文化共通之处，降低文化整合成本，缩短整合周期，从而降低跨国企业所面临的狭义市场因素之外的不确定风险。跨国企业文化冲突的协调与解决，离不开企业自身努力，这是“内因”，也离不开作为优质公共文化服务提供者的政府部门的支持，当然这是“外因”，只有内外因相结合，多管齐下，共同发力，才能最终降低本国企业国际化经营中面临的文化、经济甚至政治风险，从而为跨国企业提供坚强有力与和谐友好的文化护航。

参考文献：

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作者简介：赵冉（1994- ），女，汉族，河南信阳人，就读于浙江财经大学东方学院，攻读工商管理本科专业endprint