财务共享服务在我国企业应用的问题研究

财务共享服务模式自诞生之日起就受到众多跨国公司的追捧，现已在众多的世界 500 强公司得到实践和应用，并取得了显著的经济效益。与国外企业应用财务共享服务模式相比，我国企业应用该模式的时间较晚，目前大部分企业尚处于初级应用阶段，应用范围的层次较低，在实践中存在着诸多问题导致难以充分发挥该模式的优势所以，加强财务共享服务在我国企业的应用研究，完善财务共享服务应用的理论体系，对于促进企业财务部门的转型，提高企业的竞争力具有非常重要的意义。本文以财务共享服务理论在我国企业应用存在的问题为出发点，力争寻找解决问题的方法和对策，试图为后续企业应用该模式提供支持和帮助。

一、财务共享在我国应用现状

1.总体应用情况

财务共享服务模式自 2005 年引入国内，最早在中兴通讯、华为、海尔和宝钢等企业展开应用，经过的初步的摸索尝试和自主创新，现已进入快速发展阶段。根据 2013 年德勤、ACCA 公司联合发布的一份调查报告，针对中国企业应用财务共享服务的情况进行了问卷调查，其中40%的受调研企业采用了财务共享服务或外包方式，60%的受调研企业没有使用任何财务共享服务或外包方式，而在这 60%没有采用财务共享或外包服务的企业中，其中 15%的企业计划未来二至五年内实施财务共享服务或外包模式，有 20%的企业有实施财务共享或外包的想法，但没有明确的计划。相反，将近有一半企业表示没有任何实施财务共享服务外包的计划，另有 17%的企业表示不清楚。

2. 地域分步情况

在财务共享应用初期，财务共享服务中心主要建立在传统上经济比较发达的区域，比如环渤海、长三角以及珠三角这些区域是企业首选之地。环渤海区域的代表城市为北京、天津和大连，北京地区作为全国的首都，拥有无可比拟的资源，许多企业在此建立了财务共享服务中心；天津拥有通往北京发达的交通优势，很多公司在此设立了财务共享服务中心；大连地区因为临近韩国和日本，拥有日韩语言优势，建立了东北亚服务外包中心，成为众多外资企业建立财务共享服务中心的所在地。随着东部地区用工成本的不断上升以及内陆地区配套设施的不断完善，很多传统区域的财务共享服务中心向中西部地区转移的趋势，代表城市主要有武汉、成都、西安，这些地区依托成本优势，成为很多东部的财务共享服务中心降低成本增效率的优先选择。例如，中兴通讯公司最初将财务共享服务中心设立在总部深圳，后来为进一步降低运营成本，在 2008 年选择将其迁至西安。

3.行业分布情况

根据财务共享服务模式的特点，其主要应用于规模庞大，拥有众多分支机构、经营行业单一，可以统一核算制度以及希望加强风险管控等企业。国内的很多的大型制造业、金融行业以及通讯等行业都可以适用财务共享服务模式。

4.人员配置情况

员工作为企业的核心资源，员工的数量和质量是决定企业成功应用财务共享服务的关键因素。根据 2015 年安永针对财务共享服务的一份调查报告，从员工数、员工学历、员工招聘三方面进行了分析。在员工数量方面，呈现出两级分化趋势，60 人以下的财务共享服务中心所占比例达到了一半，超过 200 人以上的财务共享服务中心也达到了 19%；在员工学历方面，随着国内接受本科教育的人数大幅增加，拥有本科学历的人员成为财务共享服务中心员工的主力；在员工招聘方面，主要分为社会招聘、校园招聘和公司内部调动三个方面，且三种形式所占比例均为三分之一。

二、财务共享应用存在的问题

1.员工的抵制和管理层缺乏充分参与

国内的一些企业在应用财务共享服务模式之前，缺乏对员工专业知识的了解，没有开展系统性的培训，导致员工对共享服务的优越性和实施过程中的关键点缺乏充分的认识和了解，在实施过程中容易出现迷茫、焦虑甚至抵触的情绪。

2. 流程管理理念落后

国内的部分企业在引入财务共享服务模式后，虽然对流程进行了变革改造，但是其主要目标在于加强集团的管控能力，而不是提高效率和改进质量，缺乏对流程管理的理解和认识，流程管理理念不强，不能严格按照指定的流程管理制度对流程进行优化和完善，使得流程管理流于形式。也有一些企业虽然有流程管理的意识，但是流程管理过于泛化，对关键流程的管理力度不够，在一些非关键流程上浪费了过多的时间和精力，流程管理取得的效果也不佳。还有一些企业虽然认识到了流程管理的重要性，但由于基层的员工缺乏对流程管理的认识和理解，以为流程管理是管理部门的事，缺乏参与流程管理的热情和积极性。基层员工是流程的直接应用者，对流程的优劣有着深刻的体会，如果没有他们的参与和配合，流程管理的目标是很难实现的。

3. 绩效考核措施滞后

绩效管理是指用于监控和管理组织绩效的一系列方法、准则的组合，牵涉到组织管理和运营的方方面面。由于财务共享服务的实施，使得企业在业务流程、组织机构、人员岗位职责等方面做出调整和改变，原有的考核管理方式已不再适用于财务共享服务中心，企业需要采用一种更为科学的绩效考核方式来衡量共享服务中心运营效果。而我国大部分企业在引入的时间较短，忽视绩效管理的重要性，绩效管理水平低下，导致不能准确地、合理地判断出共享服务中心的运行效果。

三、促进财务共享服务在我国企业应用的对策

1. 加强员工队伍建设

作为企业的主体，员工是企业最重要的资源，关系到企业的长远发展。而财务人员素质的高低直接决定着财务共享服务模式实施的成败，所以重视员工队伍建设，是发挥财务共享服务中心优越性的重要保障。加强员工专业知识的培训。财务共享服务中心的岗位主要分为业务处理岗和运营管理岗，不同岗位对员工素质要不同要求，而在共享服务中心发展的不同阶段对员工素质的要求也不尽相同，所以针对财务共享中心的不同岗位和不同发展阶段要对员工展开相应的培训。

2. 确立准确的战略定位

战略定位是指以企业的经营战略为基准而制定的财务共享服务中心未来工作的主要目标，以及为达成目标而需要采取的行动。财务共享服务中心的战略定位必须服务于企业的长期战略，以企业的长远战略为基准而制定，支撑和保证企业长期战略的实现。财务共享服务中心的战略定位决定了其未来的发展方向和中心在企业组织机构中所处的位置，是实施财务共享服务的基础，是首先需要考虑的问题。企业在应用财务共享的不同阶段，中心的战略定位也要随着企业的经营发展和战略规划做出调整，并非一成不变。

3. 提高流程管理水平

流程是由一系列活动组成，是将输入转化为输出的一系列过程和活动的组合，而流程管理就是对流程的不断优化和改进的过程，目的在于提高企业的资源利用率和效益水平，是流程存在和延续的保证。财务共享服务模式不同于传统的财务管理模式的最大区别，就是对流程進行重新再造和组合。流程管理是共享服务建设的主要思想，保证了财务共享服务中心不断对业务流程进行分析、改进和优化，从而给企业带来成本降低、质量改进等的方面效益。

4. 采用科学的绩效考核措施

业绩评价是财务共享服务中心运营管理的重要工作，科学的绩效考评办法可以正确地评价企业在成本降低、服务质量提高、流程改进等方面是取得了怎样的效果，根据评价结果做出相应的改进，并为后续将新的业务纳入到中心和中心的成熟运营铺平道路。

当前，我国企业面临的竞争环境愈发严峻，不单要与本土企业抢占市场，又要面临来自外来企业的竞争，竞争压力大大增强。若想在激烈的市场竞争中保有一席之地，企业必须在管理方式和理念上有所创新。同时，当前中国经济面临深刻转型，由原来的高速增长转为中高速增长，更加注重经济增长的质量，要求企业转变原来的发展模式，提高企业的创新力。作为一种先进的管理方式，财务共享服务模式在跨国公司取得了非凡的成就，促使众多的本土企业将该模式付诸于实践。然而财务共享服务本身具有复杂性，本土化需要较长的时间。

作者简介：作者：李川 ；男；1973 01 ；辽宁 丹东 ；汉族 ； 本科 讲师 ；研究方向； 财务管理。endprint