对话刘闯：变革创新

A：刘闯：航空工业武仪211车间副主任

Q：吴素华：特约记者

5月26日，航空工业武仪党委组织党群部门开展了二季度专题培训，特别邀请211车间副主任刘闯讲授“机加车间改革创新实践探索及对党群工作的启示”。笔者就有关问题与刘闯主任作了一次深入访谈。

Q：刘主任，记得你去年的述学报告中对211车间生产组织变革的探索已经作了一些总结和思考，这次你给党群部门人员培训的中心议题仍是“变革与创新”。“变革、创新”是车间管理班子的工作主基调；两年多的探索，变革和创新已经让机加人尝到了甜头。那么，当初你们管理团队为什么要下决心推进改革？

A：这要从两个方面来说：从行业发展趋势来看，制造业再度成为世界发展的焦点，引发了新一轮工业革命的开端，德国2013年开启了“工业4.0”时代，主要以智能工厂和智能制造为主题，提出“赛博物理系统”的概念，目标是“建立一个高度灵活的个性化和数字化的产品与服务生产模式，纵向打通企业内部实时管理体系，横向连接各供应端商业交流服务流程”。制造业从“普通设备一数控设备一精益生产单元一数字化生产线”逐步转型已是发展的必然。

从公司内部来看，近几年公司军品任务量显著增加，从几千万增加到目前的两点五个亿，产值增加必然带动生产方式、组织模式的变革。这种变革是生产效率提高的需要，也是保证质量稳定性的发展要求。这几年，211车间的任务量逐年增加，人员却在逐年减少，所以变革势在必行。

Q：目前，车间已经完成或正在实施的改革项目有哪些？

A：我们前期主要是通过对生产现状认真分析，以长期制约车间生产进度的关键件为切入口开展工艺优化工作，实现了工艺技术创新，在此基础上再对整个流程加以分析与研究，通过变革流程、人员重组、“两班倒”生产制、CNC工程师选拨等方式多管齐下，进行“引领式、协作式、脉动式”生产流程改造，提高生产自动化程度，提升产品质量，缩短生产周期，降低生产成本。比如QKS3-12-01的扇形齿轮通过工艺优化在原有的工艺流程上减少了19道工序，并取消了大量专用工装，生产周期由之前的一个月缩短至一周。再比如QKS3-00-15特种螺帽的加工，通过工艺优化后缩短了生产周期，取消专用丝锥后，生产成本也得到大幅度降低。

目前，我們主要作了三种模式的变革和探索：

引领式——铣加生产线以技能人才为领军人带动、管理整个生产线团队；日常班组管理、任务分配均以技术人才为主导，比如设备之间生产任务的协调，节点控制等是以技能人才为主，操作员工协助完成。同时，铣加组将班组内部技术比武活动常态化，促进所有成员互相学习，主动学习；学会三轴加工技能再学四轴、五轴，学会机床操作技能再学软件编程等，以技术比武的形式促进能力提升。

协作式——数车生产线以整个团队为核心，实现自主管理。在数控车生产线实行协同作战模式分为大车和小车两个加工单元。实行项目负责制，即组长负责单元内零件的分工与节点的控制，以及单元生产零件质量的控制。另外，电加工也是按此种方式进行整合，生产线以整个团队为核心，实现自主管理。

脉动式——脉动式生产形式是将精益思想应用得最好的一种生产形式，不仅生产效率高，质量稳定眭也很好。我们目前准备以齿轮生产为对象进行生产线布局，以产品生产流程为主线，牵引生产单元的建设。对齿轮生产的整理个流程进行优化与分类，做到流程相同，节拍一致。通过生产线的建立摸清齿轮生产的数据并对生产线逐步进行完善。

Q：从管理者角度来看，你认为这些创新实践为生产管理带来了哪些显著的变化？

A：变化是显而易见的。首先，提高了车间的基础管理能力。由于管理模式趋向扁平，从而充分发挥了班组自主管理的能动作用，班组人员管理、设备管理、任务分工、团队管理全由班组长带领，将车间一级管理者从具体的事务性工作中解放出来，只需抓目标，所以有更多精力来关注员工和组织的未来成长。

第二，提升了工艺技术能力，促进了工艺技术的发展。流程再造过程中，许多员工有很多好点子、好建议，经过实践论证后我们统一纳入了工艺，既提高了工艺合理性，也为工艺流程的优化打下了基础。

第三，“一人多机”“多人多机”的生产模式，一是使设备利用率大大提高，保证了零件的生产进度，也消除了因工时分配不均衡而带来的“挑活”现象；二是员工的综合技能素质包括理论水平、操作技能、软件能力、机床功能的开发能力等均有不同程度的提高，年轻员工得以迅速成长。比如盛群豪、昌灯超、吴彪、宋锐等几个年轻人，他们如今对专业技能、知识的学习完全是一种如饥似渴的状态，为了能够更好的适应团队要求他们对技能提升的需求很迫切也很主动，工作中经常请教老师傅，工作外也是主动学习，技能的提升特别显著。

第四，团队协同作战使得班组凝聚力增强了，班组成员之间更加和谐，人文关怀更贴进一线，“技能传承更加无障碍”，一句话：变革创新正全面激活班组这潭春水。

Q：变革是向组织内部开刀，所以阵痛是必然的；变革更需要管理者有战略眼光和前瞻谋略，对于因变革而引发的系列问题，你们是否已有应对之策？

A：虽然目前的改革还只是在局部推进，但是影响必定是深远的，我们也在密切关注。

一是产生了新的瓶颈工序。由于数控线的生产效率提升，导致钳工工作量显著增加，数控加工的后续工序不能及时的完成，而且对普通加工也造成了产能不均衡的现象，从而导致了新瓶颈工序的产生。对此我们准备采取的措施是：1、采用新技术、新方法减少对钳工的依赖，比如引进更新的、更好的去毛刺工艺方法或者采用电气化的工具提高钳工工作效率。2、继续开展数控设备的功能开发，同时进行使用效率的提升。将数控设备的功能发挥到最大，可以选用合适的刀具配以合适的切削参数来进一步提高切削效率。

二是打破了员工固有的思想模式。主要体现在：利益分配方式对员工的影响；工艺优化后对员工的影响；工作模式的改变对员工的影响。我们想通过技能培训，在各生产线迅速培养出一批多技能高素质人才，以满足工艺改进后生产需求，达到新的生产平衡。

211车间生产组织的变革和创新正如浩荡奔涌的春潮，给车间带来了可喜的变化。相信这变革将会如蝴蝶振翅一般，对航空工业武仪各方面的工作，如企业管理、文化建设、员工队伍建设、基础管理及工艺技术能力的提升等，都起到积极而深远的启示意义和推动作用！endprint