关于商业银行考评体系的比较分析

徐鹏飞

【摘要】绩效考核是商业银行经战略传导落地的“指挥棒”，关系商业银行市场竞争力的提升与可持续发展。本文选取国内主要7家商业银行1为样本，从考评体系架构、指标设计与权重、考核算法等角度进行梳理、分析，并对商业银行绩效考评体系完善提升提出了一点建议。

【关键词】商业银行 绩效考核 分析比较

一、国内主要商业银行绩效考评体系总体情况

从国内7家主要银行的考评体系分析看，考评体系整体框架基本相同，考核指标大类基本类似，均设置了效益类、风险类、转型发展类等指标。

（一）绩效考评体系架构

1.考核参照系，主要有系统内分行、属地可比同业、经营计划三类。系统内分行体现的是相同总行政策环境下不同分支机构的经营绩效表现；属地可比同业体现的是相同市场资源禀赋条件下分支机构的市场表现；经营计划体现的是战略执行能力。

2.考核内容，分为“量”和“质”（或“价”）两个方面。“量”的考核又分为总量、增量，“总量”对现状的评价功能强一些，“增量”对未来的考核引导功能强一些；“质”的考核包含效率、价格、价值等比率类指标，受考核对象规模差异影响较小，较为公平，但不够直观。

3.计分方法，主要有标准差法计分和确定性计分。标准差法计分，标准统一，可比性强，适合于“质”类指标，但考核的评价功能强一些，对分支机构的引导功能弱一些。确定性计分，标准未必可比，但目标明确，对分支机构考核的导向功能强一些。

（二）绩效考评体系分析比较

1.A行境内分行考评体系。A行采用统一考评体系对境内分行进行综合评价，指标设置以综合平衡为原则，考评指标共75个，总分为2000±293分。实行赛马制考核，根据各分行指标相对差异进行考核，不考虑计划完成情况，以标准差法计分。

2.B行境内分行考评体系。B行采用统一考评体系对境内分行进行综合评价，考评指标共50个，指标总分为1000±100分，并以指标计划达成（目标值）进行考核计分。

3.C行境内分行考评。C行采用统一的考评指标和权重对境内分行进行综合评价，但将分行分为三组，并赋予不同的目标值进行分组考评，考評指标共49个，指标总分为100分（扣分项[-31，0]），以指标计划达成（目标值）进行考核计分。

4.D行境内分行考评。考评体系分为《等级行评定办法》和《KPI考核办法》两个部分，前者作为内部分支机构分类依据，主要是对分行规模和贡献的评价，等级行评定结果作为一级分行负责人年度考核、年薪分配和授权的依据。后者主要是对分行当期经营目标完成情况进行评价。KPI指标共50个，总分为100（加分项[0，8]）分，以指标计划达成（目标值）进行考核计分。

5.E行境内分行考评。E行采用统一的考评指标体系，但对不同类型的机构按照资产规模大小和发展阶段性特点采用了差异化的权重设置，考评指标共26个，总分为100分（加扣分[-49，24]），以指标计划达成进行考核计分。

6.F行境内分行考评。F行考评体系包括“一张表、一个制度”。“一张表”即综合绩效考核评价表，全方位考核评价分行经营管理情况，“一个制度”即等级行制度，通过同等级分行之间关键绩效指标的横向比较综合评定分行绩效等级。考评指标共42个，以指标计划达成进行考核计分。

7.G行境内分行考评体系。G行采用统一考评体系对境内分行进行综合评价，指标共32个，以指标计划达成（目标值）进行考核计分。

二、主要商业银行绩效考评办法对比分析

由于行情不同，各家银行在考核参照系选择、考核重点、计分方法上存在一定差异。处于领先地位的行，考核参照系的选择更偏重于系统内贡献，存量与增量的权重中对存量的考核权重高一些，“量”与“质”的考核中对“质”的考核更多一些。处于追赶状态的行，对规模、速度的发展更迫切，体现在指标设置上，同业竞争指标、规模类指标占比较多，增量、增速类指标占比权重较大。

（一）考评指标数量

从考评指标数量分析看，7行考核指标数量平均为47个，A行考核指标数量最多，为75个，大大超过行业平均水平，考核指标数量多说明经营管理精细化水平较高，但容易出现指标考核权重被稀释，战略落地传导效率弱化等问题。

（二）效益指标

从考核权重来看，E行效益指标权重占比最高，A行处于行业平均水平，但2016年年报看，效益指标权重最低的F行、G行利润增速处于行业领先水平。

（三）客群指标

从客群指标总体权重看，F行客群指标权重最高，为23.4%，B行最低，为4.0%。在客群考核上，F行充分展现了其“以客户为中心”的经营理念。从客群指标数量看，A行客群指标数量最多，为13个，E行最少，为3个。从客户折算系数看，F行折算类别达到13类，管理更全面、精细。

（四）考核计分方法

A行实行赛马制考核，根据各分支机构指标值相对差异进行考核，以均值为目标值、按标准差算法计分，其余6行基本以考核指标任务计划完成情况进行考核计分。标准差考核重规模轻增量，利于评价贡献但不利于调动经营发展积极性，目标完成计分制能充分传导经营压力，调动经营发展积极性。

（五）考评维度

从指标考核维度看，A行侧重考核指标的系统内贡献度和增长率，权重比例基本为6：4，D行指标考核维度为增长额和增长率，权重比为5：5。贡献度考核重存量，增长额考核重发展。

三、改善绩效考评体系的几点思考

总体原则：战略目标即考评方向，同业优点即优化重点。

（一）战略聚焦与指标设计

围绕战略重点，调整考核要点，突出考核引导功能，强化经营传导和基层落地。精选战略传导指标，落实管理层战略意图，强化重点业务、重点产品、重点客户的考核引导；根据业务发展状况、区域资源禀赋与发展阶段，合理选择考核参照系，充分激发各级机构的发展动力；科学权衡“量”、“价”协调，促进高效健康发展。

（二）战略传导与考核落地

围绕战略传导，构建全面、多维的绩效考评体系，全面打通机构、专业与员工三大考评维度，提升三大板块考核指标复用度，打破部门墙、机构壁，确保战略传导一致性。同时，全力压缩考评层级，强化考核兑现与考核结果应用，推进考核“最后一公里”落地，充分激发一线员工的积极性。

（三）校准标杆与比学赶超

围绕同业对手优点，深入分析自身经营短板，扩大考核指标目标值应用范围，引导补齐短板，做大蛋糕，快速提升市场竞争力。加强绩效考评与经营预算的联系呼应，以同业竞争差距制定增量预算目标，以指标增量与任务完成率考核引导竞争力提升，增强考评评价、预算完成以及竞争力提升内在一致性。

注释

①考虑到敏感性问题，本文涉及的商业银行分别以A行、B行、C行、D行、E行、F行、G行替代。

参考文献

[1]韩明，谢赤.《我国商业银行绩效考评体系研究》.载《金融研究》，2009年第3期，第106页-118页.

[2]马野.《我国商业银行绩效评估体系存在的问题及其对策研究》.载《中小企业管理与科技》，2012年01期，第28页.

[3]陈立群.《商业银行绩效考评体系研究——国外的优点及其对我国的启发》.载《现代商业》，2011年第35期，第25页.endprint