快闪开始，过期不候

李昊原

新潮形式承载着更多商业可能。

今年上半年，在北京国贸PopupUnion闪殿的共享快闪店，莉莉丝绸第一次试水线下，9月初，又一次亮相在新营业的上海世博源“闪殿小镇”，在现场还有熊本熊和PAPAHUG等品牌。莉莉丝绸的品牌经理程倩倩说，由于担心品牌效应跟不上营业额增长的速度，从今年开始她们将品牌宣传作为重点，“快闪店是一个很热门的营销方式，我们主要是为了做营销和推广，以及体验下线下的方式，成本反而是次要的”。

2011年诞生的莉莉丝绸，是销售高级真丝家居、服装的新品牌，海外市场占了总销售的九成，创始人曾是一名留学生，希望将中国上好的丝绸销往全世界。自创业开始，所有产品都在线上销售，年营业额从最初的几十万美元，差不多每年翻一番，到现在已超千万美元。但红利期的逐渐消退、线上成本的增加和竞争的激烈化，让莉莉丝绸开始将目光转移到了线下。

在快闪店公司PopupUnion闪殿（以下简称闪殿）的客户中，这样从线上向线下尝试的创新品牌不在少数。

“让品牌拎包入住”

在商业发达地区，设置临时的店铺，仿佛游击一般快速出现又在约定期限内消失，这就是快闪店（Pop-up shop）。2004年设计师川久保玲創立的Comme des Garcons品牌为期一年的快闪店大获成功，让这种兼具广告与销售功能的新形式受到了广泛的关注，并成为新零售时代品牌商的新宠。

闪殿的创始人董志国是商业地产行业出身，在上一家公司活动场地服务商“云SPACE”工作时，接触了大量单品牌快闪店的项目，并从中发现了潜在的商机。

在消费升级的推动下，各行业的创新品牌开始爆发；而新零售概念的出现，让许多线上品牌开始往线下走，但对大多数中小型的新品牌来说，线下的尝试并不顺利，动辄上百万的开店成本太高。而快闪店既有活动的效果，又有销售的功能，能让品牌以灵活机动的方式推广品牌和试水线下，成本却只有开一家线下店的十分之一。

另一方面，是商场的高空置率，一线城市超过10%，二三线城市已经接近30%，商场同样需要新的品牌带来活力、流量和内容。

最初，董志国做的事情，是线上撮合商场和有做快闪店需求的品牌商，但很快便发现这样行不通。现在已经积累了丰富经验的董志国，将中小品牌做快闪店的痛点总结为这几点：“首先，商场的入驻要求比较高，许多品牌达不到；其次，实力不足，缺乏和商场的议价能力；第三，它们往往也没有对线下店铺的规划能力和运营经验。”而在实质是做中介的1.0模式时，这几个问题都没很好的解决，当时闪殿代理的许多品牌，与商场的招商标准不符，成功率低，“比如我们一开始推了20个品牌，最后其实就成功了4个，品牌能给商场提供的价值不够，是最大的痛点”，董志国说。另一方面，由于品牌和商场对闪殿来说都是不可控的，让促成合作的难度大大增加，“比如商场要求一平米2000元，而品牌一平米只肯给1000元，各自都很强势。”

痛定思痛下，闪殿开启了2.0模式，如果说1.0时闪殿像是信息的中介，2.0则像是二房东，由闪殿发挥在商业地产上的经验优势来搞定场地，以往单个品牌难以支撑一个店铺，现在则租给多个品牌共同使用。最初闪殿与上海大学城进行合作，采用轻运营的方式，提供线下的场景和空间，希望实现跨界新奇的“多品牌快闪店”，但最后的效果却依旧不理想。董志国用“凌乱”来形容当时的场景，几个品牌没有统一在做一件事情，反而是相互间在抢客人。

“轻运营的方式是有痛点的，没有一个很强的主题性，会显得很凌乱，所以后期我们就转型到3.0，做一个共享商业的概念，实现品牌拎包入住。整个场景、主题的打造到所有的装修搭建，都是我们来完成的。”董志国介绍，3.0是打造闪殿IP和内容输出，在这种模式下，品牌只需要带着好的产品，并进行活动来和消费者交互，而运营，系统和人员都可以由闪殿统一配备。

未来董志国希望将闪殿做成一个平台，连接商场和品牌，“明年闪殿的目标是在全国开出50个共享空间，基本上是在核心商圈，帮助更多的品牌在全国做联通，比如一个品牌在北京运营成功后，可以在上海、成都等城市快速地标准化、产品化来推广，不同品牌间也可以相互借鉴以节约成本。”这不仅需要在商业地产方面的拓展，也需要和更多的优秀的新品牌建立联系，董志国透露，闪殿和小红书、一条、HighGo等电商也在尝试战略合作，闪殿自身也有一个选择品牌的团队，负责人有五年电商的经验。另一方面，闪殿还在建设技术部门和研发中心，希望通过智能硬件和自建系统，将快闪店的后台行径数据，比如顾客人数、男女比例、停留时间等与ERP的后台交易数据打通，让数据成为新的增值服务，未来还会研发出商场和品牌的智能匹配体系等。

上半年，闪殿获得了真格基金500万元的天使投资，而A轮月2000万元的投资也即将结束，董志国表示资金将首先用于技术开发，其次是打通线下渠道，然后也希望吸引更优秀的人才。目前快闪在中国还是很早起的阶段，未来的市场还大有可为。

不滞销的“轻”快闪

快闪微秀的创始人徐超是20年的老营销人，前10年在传统广告公司，后10年在互联网公司。在做快闪店之前，他曾经尝试过实体店的创业，主打创意杂货，结果半年便亏损了100万左右。

这次失败让徐超认识到，线下开店的固定成本太高，一是商场的场租，二是人工成本，但最严重的情况还是产品滞销。他开了个玩笑，开线下店时，每天早上员工都要来把货架上滞销的商品打扫一遍，可能什么都没卖的出去，但人工、场租、仓储成本却一点没少。

如何在低运营成本下获得高销售额呢？徐超选择用快闪店来将之实现。在营销出身的他的眼中，快闪店的形式并非凭空出现，欧洲历史上流浪的吉普赛人，中国农村逢年过节的集会，都和今天的快闪有共通之处。“吉普赛人的马车拉到一个地方，支开摊，唱歌跳舞表演节目，然后开始卖货，这个地方货卖完了就到另外一个地方，其实我认为这是最好的快闪。”徐超说。今天的快闪从路边村落转移到了商场，但售卖商品，吸引人流的本质并没有改变。一个出色的快闪店，会是店铺与商场的双赢，不但不会消耗商场的人流，还会为商场补充人流，并让商场空置的空间得到利用。这其中的关键在于，如何真正把人流引过来。

“今天线上流量的成本越来越高，而流量的精准度越来越低，比如说现在一个APP推广的有效下载可能要150块钱，一个微信的激活要50块钱。试想你拿50块钱放到你的店门口晃一晃会有多少人进来？”徐超说。但在线下人流聚集的地方，相对流量更精准，并且还可以帮新品牌测试许多相关市场指标，比如产品接受度、成交率和线下运营等。徐超将他的引流方式命名为“新零售社群裂变式营销”，微信社群是成为线上引流的重要渠道。快闪微秀维持着约5000的个人销售团队，在快闪活动前，通过转发朋友圈等方式吸引关注，在活动的时候，在线下将吸引来的流量进行销售转化，“一个人微信好友的上限是5000人，假如每个个人销售转化率在3%～5%，这个规模也很可观了。”

在8月份刚刚结束的广州美博会上，品牌快闪仅72平米的展位，邀请了2016环球小姐李珍颖和8名外模助阵，吸引了全场最多的人流，4个小时预售销售额424万，而在活动开始之前，预约已经有了300万的保底销量。要完成线下流量的转化，最重要的是做好用戶体验，这也是徐超作为营销人的敏感：“线下明显强于线上的优势在于，线下体验性非常强。”美博会上，徐超邀请了环球小姐助阵，并强调展出的产品一定要让客户亲身体验。

在有了之前线下店失败的经历后，徐超有意识地避开可能导致“滞销”的渠道压货的运营方式，在美博会的会场上，产品可以试用却不可以直接购买，因为那时候大陆没有备货，商品刚在澳洲生产，还没有进入中国。品牌预售订单产生后，所有人都只有在付款15天后才能拿到货，而且第一次只收到30%，通过工厂直供模式，品牌方避开了囤货却滞销的可能。这种模式对习惯了线下即付即买的消费者体验较差，但大量采货的经销商却可以接受，“所以核心是做2B而不是2C”，而为了加强对产品价格与质量的控制，除了前期的大量市场考察外，徐超手上运营的品牌不超过10个，美博会上424万的订单，实际只卖了一个品牌下的两款产品，产品要可以直接从工厂生产完成，购买者通过手机下单发出物流，最大减少中间不必要的流通环节。

“一般化妆品的营销成本会占到总成本的35%以上，制造业大概是15%，海尔可以控制在10%，而社群加快闪的模式，我的营销成本在16%左右，以后还会降低。“徐超说。对以后快闪店的发展，他认为虽然现在还在早期，但未来行业还是会集中出现几家领军企业，“因为好的商场就这么多，资源具有稀缺性”，但对于如何融资和之后怎么快速发展，他还没有想好，“市场空间这么大，先跑后跑差别不大，但找对投资人会很重要，会决定是否有更精准的资源匹配对接；而且我很头疼的一件事是，现在没有一个很强的核心团队。”徐超说，快闪店的模式还是太新了，他情愿慢一点，更健康有序一些。