矿山企业中层管理人员存在问题及对策研究

【摘要】麦肯锡研究发现，中层管理人员是决定企业成败的关键因素，是企业的变革领导者。本文以C公司为例，分析了其中层管理人员的素质现状，进而分析了产生的原因，最后，提出了管理对策。

【关键词】中层管理人员；素质；对策

企业中层管理人员是指从事联结垂直性相关团体的活动，并对本部门工作承担责任的企业成员。中层管理人员在组织中的位置介于高层管理人员与基层管理人员之间，在很大程度上扮演信息传递者的角色。麦肯锡公司曾成立了一个协作小组研究公司变革（包括战略变革）与发展的成败原因，他们的结论是：决定成败的关键因素并非高级管理者，而是一批中层管理人员，他们才是真正的变革领导人。

一、中层管理人员素质现状

C公司是一家矿山企业，其中层管理人员队伍年龄结构好，文化水平较高。中层管理人员使用机制近几年转变改善比较快，尤其通过中层管理人员述职管理，营造“公平、有序”的竞争环境，有效建立了评价约束与竞争淘汰机制，激发了各级管理者主动提升自身工作能力和业绩的危机意识和动力，强化了执行力。由于企业C公司处于偏远矿山地区，思想观念保守，过去中层管理人员选拔标准以“老黄牛”为主，近几年为适应飞速发展，岗位补充高学历中层管理人员，迫于无奈，火箭中层管理人员多，根底比较浅，导致目前部分管理中层管理人员队伍能力素质存在下述问题：一是对自身管理角色认知尚停留在粗浅、朴素自发状态。管理观念落后，管理意识不到位，对管理在企业中应该起到什么作用认识不清，对管理内在规律理解不透，不了解如何行使管理权限，未能充分领会把握领导艺术。管理手段单一，管理工作只是上传下达加批评指责和考核，缺乏有效沟通激励能力和教练辅导能力；缺乏人才培养意识和观念，识人、育人能力弱。二是宏观规划的战略思维能力和问题分析的系统思维能力偏弱，团队领导能力、目标管理能力、执行推动能力、事前预防控制能力有一定欠缺；部分中层管理人员全局观和大局意识不足，工作中有一定本位主义倾向。三是部分中层管理人员责任心不强，不能恪尽职守。工作讲条件，找借口，不愿冒风险与承担责任，规避、缺位管理责任。矛盾问题上交或推诿，未把矛盾问题化解在職责所在管理层级。四是少数中层管理人员缺乏危机意识和市场经济意识，对企业变革有抵触情绪，难以适应快速变化的内外部竞争形势。有的自身定位与个人追求层次不高，缺乏敬业奉献精神，不能起到模范表率作用，甚至对员工起到消极负面影响。

二、中层管理人员素质现状产生原因

（一）中层管理人员管理机制不完善

在对中層管理人员管理机制上，对如何打造一支适应企业快速发展要求的中层管理人员队伍缺乏创新思路，没有形成能匹配企业战略规划的中层管理人员队伍培养、选拔、任用、管理、考核、交流体系。对新提任中层管理人员履职能力培训不足，部分新提任中层管理人员不能迅速进入角色，在管理理念和工作方法上与企业发展实际现状不适应。

（二）后备人才匮乏，人才梯队建设跟不上

C公司后备管理人才的长期培养机制不够完善，导致后备管理人才比较匮乏。随着企业外部扩张，急需一批既懂工艺技术又懂经营管理且具有一定经验的复合型经营管理人才，管理队伍输送压力大，亟待根据存在的不同差距状况，结合管理者素质模型的建立，制定完善领导力发展与继任管理的政策机制与计划。着力建设后备管理人才的发现机制、培养机制和使用机制。

（三）人才培养力度不大

在人才培养方面，C公司通过轮岗、送外培训、内部培训、观摩学习等措施培养中层管理人员，但培训的针对性和个性化不强，培训效果不好，仍面临着中层管理人员质量不高、结构不合理，人才储备严重不足、人才流失严重等现象，暴露出其人才培养缺乏规范性，难以匹配企业战略发展需要。

三、中层管理人员管理对策与建议

（一）完善中层管理人员管理机制

创新企业中层管理人员的培养任用、考核考察、激励约束机制，进一步加强中层管理人员队伍，特别是各级领导班子在职位数量、年龄结构、专业技能、工作阅历、管理经验等方面的优化配置，选好配强各级领导班子，为企业发展提供人才支持。一是完善中层管理人员选拔机制。二是依据企业实际情况和不同岗位对管理人员的实际需求现状，建立分层级分类别的管理者素质模型，进一步规范中层管理人员的入职条件、任职标准和相关素质、技能要求，完善中层管理人员的识别、培养、选拔、任用机制。开发管理者素质模型对应的测评体系，开发胜任力测评工具，测评结果作为中层管理人员选拔的重要参考依据。二是完善中层管理人员考核机制。健全完善能够准确反映管理人员工作业绩和综合能力等指标的考核评价体系，设计开发以工作绩效考核为核心、知识能力为依据的适应企业管理人员队伍发展需要的考核测评指标，实现对企业中层管理人员进行科学合理的考核评价目标。在中层管理人员年度考核述职制度的基础上，依据不同管理岗位的管理者素质模型，完善规范中层管理人员的试用期、任期及年度绩效考核制度，建立全面、规范化、标准化的考核操机制。试用期考核侧重于中层管理人员在新岗位的适应性及相关政策的掌握和了解，任期考核侧重于管理能力的提升及中长期目标的执行，年度绩效考核侧重于年度关键业绩指标的实施情况。三是完善中层管理人员退出机制。通过激励和退出机制，落实管理中层管理人员试用期、任期及年度绩效考核结果。对于考核结果较好的，给予奖励；达不到考核标准，实施解聘或降级使用。落实中层管理人员能上能下的机制，使每个在职中层管理人员，都面临被竞争淘汰的风险和压力，激发各级管理者主动提升自身工作能力和业绩的危机意识和动力，并对中层管理人员能力提升产生巨大牵引作用。

（二）后备人才匮乏，人才梯队建设跟不上

一是建立后备人才管理机制。储备培养采用动态管理，优胜劣汰。管理内容包括：各方权利和责任、储备培养人数和层次、储备培养人选提名和批准原则、成熟度评估、培训与开发计划、储备培养计划实施与跟踪。二是建立后备中层管理人员库，优进劣出，动态管理，逐步建立了一支素质优良、数量充足、门类齐全、结构合理的后备中层管理人员队伍。三是探索建立后备人才甄选体系，包括甄选条件，性格特征、职业倾向、综合能力、心理测试等综合素质模型，测评工具的开发，甄选程序的设计等，逐步实施关键岗位后备梯队的建立与培养。

（三）构建领导力开发模式，加大人才培养力度

领导人才是企业发展的领头羊，是企业发展成败的关键，选拔领导人才、开发领导者的能力、提升领导群体的领导力，是推进企业发展的动力所在，是关键中的关键。一些企业领导力开发的经验表明，通过系统规范的领导力模型的构建，可以有效引导领导群体能力素质向着企业需要的方向转变，能极大的提升管理水平和效率，领导力是十分重要的生产力。一是完善中层管理人员能力提升机制。根据公司多层级培训管理体系的要求，在公司内部初步建立内部培训师资库。通过内部师资认证流程的建立、梳理和优化，逐步规范公司内部讲师管理制度；组织公司内部课程体系开发工作，初步形成公司内部课程体系。以课程安排为主线，制定中层管理人员中长期能力提升规划，为中层管理人员的能力提升提供硬件支持。二是建立中层管理人员轮岗机制。轮岗是提升中层管理人员综合能力的一个重要途径，特别对有发展前途，拟提拔任用的人员。轮岗包括中层管理人员跨专业选拔、平调及带岗交流。三是改进中层管理人员培训内容和形式，从优化课程设置，细分专业类别，加强培训管理、注重取得实效等方面入手，依托其师资力量和办学能力，合作建立企业管理人员教育培训基地，每年度对中层管理人员队伍进行现代企业管理知识、法律法规和专业技术的培训，同时开展学历提升培训，进一步提高中层管理人员队伍的学历层次、综合素质。四是组织开展企业各级中层管理人员履职能力培训，并逐步形成长效机制，进一步加强各级中层管理人员的思想政治建设、作风纪律建设、业务素质建设，不断提升领导中层管理人员驾驭复杂局面、创造性开展工作的素质和能力。

参考文献

[1] 项国鹏.西方学者论企业中层管理人员的战略管理角色及其启示[J].外国经济与管理，2004（05）：21～25.

作者简介：史雪琳，女，汉族，河南商丘人，硕士，助教，研究方向：人力资源管理。