“二次跨越”：走向未来—访中国石化西北石油局党委书记、西北油田分公司副总经理刘宝增

○ 文／本刊记者 石杏茹 卢凯瑞 / 孙希利 王夫泉

“二次跨越”：走向未来—访中国石化西北石油局党委书记、西北油田分公司副总经理刘宝增

○ 文／本刊记者 石杏茹 卢凯瑞 / 孙希利 王夫泉

改革是动力，资源是基础。西北油田正朝“千万吨级大油气田”方向发展。

沿着独库公路纵贯天山南北，沿途有美丽的雅丹地貌，有神秘的大峡谷，有山水壮阔的河谷地区，有丰沃美丽的大草原，也有寸草不生的冻土山峰，有绵延的雪山，有飞天的瀑布……但最让人震撼的是当你穿过冰雪覆盖的隧道，走进西北油田时，迎接你的不是寒冬，而是蕴含希望的春之气息！

看似奇崛却寻常。寒冬中，石油行业的启明星由西北升起其实并不让人意外。油价断崖式下跌之前，西北油田一直是中石化的盈利大户。“十二五”期间，用中国石化1/200的员工贡献了1/10的利润，人均利润265万元。

看似寻常却奇崛。西北油田的盈利模式在很多人看来不可复制。对此西北石油局党委书记、西北油田分公司副总经理刘宝增这样说。

发展高潮在寒冬爆发

中国石油石化：刘书记，您好！西北油田党代会即将召开，有必要对五年来西北油田的发展进行一次盘点。那您觉得这五年在西北油田发展史上能占什么地位？

刘宝增：用5年来做划分不是很准确，西北油田从进疆开始到现在已经40年了，严格细分应为四个10年。每一个十年都为西北油田提供了循序渐进、螺旋式上升的基础。

第一个十年从1978年开始，这是我们国家改革开放的原点。我们实现了沙参2井的重大突破，是西北油田油气勘探史第一个里程碑。第二个十年，塔河油田的发现作为发展的第二个里程碑，奠定了西北油田持续有效快速发展的基础。第三个十年从1998年开始，西北油田进入快速发展时期，年产量从不到100万吨扩大到700万吨，发展速度非常快、效益特别好。第四个十年我们按照“三个塔河”的战略构想，谋划西北油田的“二次跨越”。这个十年我们又实现了一次小高潮，在寒冬期迎来了顺北油气田的重大发现、塔河中深层的重大突破和碎屑岩领域的重大发现。我们甚至将顺北油气田的发现作为西北油田油气勘探史的第三个里程碑。无论是从油气规模和油藏类型来说，它都有重大意义，为我们实现“二次跨越”提供了坚实的资源基础。

它恰恰出现在石油寒冬期，给我们提振了士气，鼓舞了斗志，让整个上游板块都感受到了一丝温暖。董事长王玉普评价说：“在低油价的寒冬里，你们给我送来了一件小棉袄。”

中国石油石化：第四个十年油价从高转低，西北油田也经历了效益的大转折。

刘宝增：第四个10年又分前5年和后5年。前5年处于高油价时期，我们每年给国家和集团上缴了大量的税费和利润，无论是勘探开发还是改革创新管理都是亮点频现。2014年下半年开始，国际油价呈现断崖式的下跌，我们让大家从5个方面进行思想转变，坚持不懈进行高效勘探、效益开发、深化改革、精细管理，也包括从严治党，为今年呈现扭亏为盈的重要拐点提供了基础。

2017年上半年，西北油田实现生产稳中有胜、经营扭亏为盈、队伍和谐稳定。从这个拐点开始，西北油田又开始成为有效益、可持续发展的企业。

抓住时代机遇改革

中国石油石化：西北油田上半年盈利超过5亿元，为中石化油气田企业之冠。这和西北油田油公司建设走在同类企业前面有多大关系？

刘宝增：西北油田之所以在低油价下能够展现出强劲的生命力，很大原因是油公司模式在释放活力。尽管老油田在全面深化改革上力度非常大，但西北油田的油公司是在特殊的时间节点形成的一种特殊模式。

西北油田进疆已经有40年。这40年间，改革的步伐从来没有停止过，尤其是后20年对于前西北油田油公司体制建设起了重大作用。

中国石油石化：油公司建设模式其实各个油田都在实践，为什么在西北油田率先建成？

刘宝增：1997年，西北油田由事业单位刚改为企业编制时。恰好迎来塔河油田的重大发现。那时西北油田一共只有2000多人。依靠这一点人，实现工程与开发经营齐头并进是很难的。当时的管理者开始思考油田未来怎么走？怎么发展？什么是主业？经过反复思考后，我们下大决心进行了第一轮改革，将工程施工队、普查队、物探队、销旅队、运输队全部撤销，让这些人员经过转岗培训转到主业开发上来。

西北油田油公司改革内部决策及时，外部条件又刚好具备。上世纪90年代末，是我国市场经济高速发展时期，市场化分工越来越精细，给我们油公司发展提供了非常多支持。如果时间前推几年，改革也是很难成功的。

2000年，西北油田并入了中国石化，进入了发展的快车道。这是西北油田改革的第二个节点。第三个改革节点是2006年，标志是一企一制改革。我们在原有的基础上，先后撤销幼儿园、子弟学校等企业办社会的职能，构建油气生产板块、油田科研、职能处室、专业化管理4个板块，形成了“集中化决策、专业化管理、市场化运作、社会化服务”运行管理方式，初步建成油公司模式。现在各个油田大力推进的油公司模式，就是当时搭建的框架。

2011年，我们迎来第四个改革节点。这段时间，西北油田油公司标准化建设更上一层楼，建立了投资成本管理责任体系，在体制机制上实现转型，“业务外包、项目运作、专注管理”的特点愈发清晰，推行勘探开发、决策经营、科研生产、技术经济的四个“一体化”运行模式。

总结起来，西北油田是多次抓住了机遇，才有了现在的油公司管理模式。

高效勘探开发力度不减

中国石油石化：时代给每个人的机遇都是均等的，但机遇来临，有准备的人才能抓住。西北油田抓住了时代赋予的改革机遇才有了现在的油公司成功模式。作为油田企业总有相通之处，您对处于寒冬期的油田企业有什么建议？

刘宝增：任何一个企业,发展还是第一位的，但发展必须是有效益的发展，必须走出困境。作为一个油田企业，资源是根。走出困境光靠存量优化是不行的，还要做到增量。怎样做到增量，第一要坚持高效勘探。油田企业资源基础夯实，勘探量必须加大，在效益不好时缩减勘探力度无疑是短视的行为，必须坚持高效勘探。

虽然这几年我们遇到了很多困难，但是我们没有减少勘探投入，反而继续加大勘探力度，所以才有了顺北1-1H井高产工业油气流的发现，实现了顺北新区的重大突破。这不仅是西北油田，而且是中石化上游板块“十三五”乃至更长时间里原油上产的主阵地。

今年西北油田在国际油价50美元/桶左右能够实现扭亏为盈，实现效益产量有升是根本的原因。产量如果减少，资产折耗的成本分担下来，西北油田的吨油成本马上会大幅上升。实践证明，西北油田始终坚持高效勘探开发的做法是对的。

中国石油石化：没有资源确实没法发展。但勘探开发是需要大投入的，这也会增加成本啊？

刘宝增：所以我们坚持的是高效勘探开发力度不减。在这方面我们也做了结构调整。首先是调节储量结构，提出了加大储量动用率，现在我们还有4亿多吨储量没有动用。

其次是调节产量结构，增加剩余经济可采储量，减少新井产量，要增加老井产量，稳住老区产量，将递减率降下去。同时，减少措施产量，因为这也会增加成本。

再次是调整产品结构，过去我们的产品以稠油为主，稠油占90%以上。这几年我们注重多生产轻质原油和天然气。去年我们的轻质原油产量首次突破10%。

瀚海论剑，谁是英雄？西北油田人的能力就是这样比出来的。 摄影/张明江

“千万吨级大油气田”建设在即

中国石油石化：接下来西北油田的发展目标是什么？有什么困难？

刘宝增：我们将按照“三个塔河”的战略构想，继续谋划西北油田的“二次跨越”。“二次跨越”是2014年提出的，西北油田实现900万吨油气当量的突破，是为第一次跨越。“二次跨越”则以实现“两个一”为标志，即原油产量实现1000万吨、天然气产量实现100亿立方米。

实现“两个一”的目标现在还有很大距离，主要是天然气问题。我们天然气在顺南、顺托有丰富的储量，但都属于超深、超压、超温的“三超”气田。“三超”气田在国内外都有很多难题。这些难题不攻克可以说投入商业化运营很难。这几年我们和中科院、国内外公司有很多合作，虽然取得了很多成果，但现在商业化开发还是很难。

接下来我们要继续推进“千万吨级油田”建设，这是近期的目标。塔河油田是全世界最大的古生界海相碳酸盐岩缝洞型油气藏，呈现综合递减高、储量动用率低、采收率低的“一高两低”特性。“三个塔河”战略中，我们在塔河之外找塔河、塔河之下找塔河，都取得了进展，正在进一步扩大成果。提高采收率再造一个塔河，这个存在一些困难。目前我们的采收率很低，只有不到17%，我们的目标是达到34%。这就需要精细刻画技术取得实质性突破之后，我们才能找到提升采收率降递减的革命性措施。

目前，我们在加快开发顺北油气田中遇到一些难题。因为油藏埋藏非常深，都在7500米以下，将现有的钻机改造需要加大投资，工程板块也很难实现。再加上建井周期长，成本大，所以规模开发顺北还有很多工作要做。但是西北油田干部职工有信心、有能力克服这些困难，尽快建成千万吨级大油气田，实现“二次跨越”，圆西北石油人的“西北石油梦”。

责任编辑：石杏茹

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