联想控股总裁朱立南：CEO的角色意识

文｜朱立南

联想控股总裁朱立南：CEO的角色意识

文｜朱立南

［√］ 要刻意地让自己放弃一些擅长的事情，回归到CEO应该做的工作上。

1.当今时代CEO应该具备什么样的才能？

朱立南：其实没有公式来描述什么人是当今时代最合适的CEO，以我自己的感受来说，要做好CEO，除了你努力承诺的东西正确、价值观正确以外，最重要的是两个能力。

第一个是学习与创新的能力。因为这是一个变化的世界，不管我们以往有多少积累，不管我们找到多么好的idea，找到多么好的partner，企业在发展过程中面临非常多的变化，所以持续的学习，在实践中总结规律，自我否定、创新，再上台阶进一步去提升，不断在循环过程当中去提升自己，我觉得这是非常重要的。

第二个是识人用人的能力。因为CEO不仅是一个管理者，更重要的是一个领导者，也就是说你要在企业成长过程当中不断地发现好的人，凝聚大家，在同一个价值观的感召下，为了共同的目标、为公司的长期发展努力服务。

如果学习、创新能力比较强，另外有很强的用人的领导力，这两者结合在一起的话，可能是成为一个成功企业家的很重要的要素，但我不敢说这就是一个合格企业家的标准。

2.怎样才能知道自己的不足，怎么提高自我认知能力？

朱立南：学习的动机来源首先要有正确的自我认知，恰恰当今这个社会变化实在太快，而且企业绝对是在一个不断发展迭代的过程之中，所以自我认知是很重要的前提。

但是怎么能够正确认识自己，这其实是一个千古难题。比较好的是，你的目标期望值超越现在的自我，你先天就知道自己是有缺陷的，因为跟目标是有距离的。否则，今天的事情就是未来的目标，当然就不需要再学习成长了。

所以，有上进心，特别想成就一番事业，对自己现在不满意、对未来有期许，这就是自我认知的一个起点。不断自省，不断认真分析自己身上从过去到现在以及面对未来，到底哪些方面还需要改善，时不时想一想企业的需求，对比一下作为一个好的CEO应该具有的能力的话，你能找到不少东西，能找得到就是学习的开始。

3.作为CEO，什么事情是必须自己搞清楚的，什么事情是可以授权或者是委托他人来决策和执行的？

朱立南：这跟企业发展的阶段有关。创业早期，CEO几乎各方面都是最行的，市场也好、销售也好，甚至产品也好。当企业规模做大以后，你必须得意识到，如果这个企业价值链所有的环节你都是最行的，就会出现两个问题，第一，你可能是公司最行的，但不是业界，也不是市场上最好的；第二，公司没有一个真正好的体系来支持，让你能腾出精力考虑对未来发展最重要的事情，比如说战略、组织。

所以要刻意地让自己放弃掉一些比较擅长的事情，回归到一个CEO应该做的一些工作上，我觉得这也是自我认知和自我调整的一个过程。至于什么时间，这个是需要把握的，因为你一旦授权过度，在不合适的时机可能会出现企业的重大失误，但是永远不授权肯定不行。

4.拿了投资人的钱，有非常大的短期业绩压力，怎么平衡公司长期价值的建立和短期的业绩压力？

朱立南：其实就是解决如何利用资本的帮助，把长期发展跟企业的短期生存做有效的管理和平衡。

一个好的投资公司帮助我们去解决问题，其实是为我们提供资源，当然除了钱以外还有其他的支持。在此过程中，投资公司会忍受短期的不盈利。

现在有了一种积极的、长线的风险投资，反而能帮助我们实现目标，这是我们以前所没有的条件，所以我觉得现在的平衡问题比以前要好很多了。但是即使如此，可能也会有些问题，就是的确企业要有一个不断的阶段性的成功，去树立大家的信心，所以未免要去做一些短期能够获得利润的事情。

我想说的是，其实这都是作为CEO的选择，但是有一个原则就是说，不要忘记我们追逐的创业梦想是什么？我们的目标是什么？在这个过程当中，还是要集中精力，把握住方向。一些早期积累的事情可以做，但是不要把这个作为一个企业的所有追求。

早年的很多创业企业其实不叫一个企业，他是以盈利、以利润分红为目的的，而现在大部分企业都是以创造价值为目的的，价值创造跟盈利之间在某个阶段不一定匹配，但长期是会一致的。

所以千万不要为了追求短期所谓的盈利失去了企业价值的成长，当然也不能因为追求盲目的虚高的企业价值忽略了企业挣钱的本质。

5.个人的人脉关系到底有多重要，应该怎么去构建？

朱立南：我认为，不要特别封闭自我地做事情，要去扩展人脉，从不同的角度学习，但是要防止两个倾向：

第一，不要特别功利性的发展人脉，因为真正的人脉建立是需要大量时间投入的。

第二，不要太泛。因为首先企业未必需要，其次人脉的宽度不如深度重要。你跟很多人认识，跟他握手交换名片，不等于你建立了真正的人脉。还不如去交一些真正的朋友，不管是行业外的，还是行业内的，还是非商业性的，都会丰富和完善自己，在过程当中也许能找到帮助企业发展的着力点。

6.在进入新的业务领域或者是企业快速发展过程当中，怎么能够吸引到优秀人才？

朱立南：不断找到最优秀的人才，这是所有企业家一生追求的事情。提到这个高度才有可能在方法上、在投入上花出很大的功夫，永远要有一只眼盯着外边最好的人，一旦有机会，就把他吸引过来。

7.在这个时代，除了金钱利益以外还能怎样吸引优秀人才？

朱立南：我觉得，一个市场经济越来越发达的社会，市场是占很大的因素，不管是给对方创造事业的平台，给更多发展的机会，以及收入和未来的收入期许等，都是他追求价值的一个体现。

纯用精神的东西是不太现实的，可能对一些有信仰的或者是经过多年传统教育的老同志来说，精神是很重要的，但是对现在很多年轻人来说，你跟他纯谈精神不行，实际上纯谈单一维度都可能没什么用。

比如说90后，钱并不能满足他们的需求。他们追求的是什么呢？可能他们认为静态的钱不重要，而是期许未来的自己能够达到一个什么样的状态。

所以要多维地去考虑当今人才个性化的一些诉求，把这些诉求了解清楚以后，才有可能有一个更完整的解决方案留下他，用好他，发展他。

8.随着新高管的引入、新员工的加入，过程当中会有一些文化冲突。另外，在企业改革或者并购重组过程当中，也会有文化冲突。在文化融合方面特别要注意什么问题？

朱立南：这两种冲突我觉得不完全一样。

第一种，新员工和原有的企业文化之间，我觉得可能叫冲击会更准确一点。因为年轻一代他们有自己新的一些想法，或者从其他文化背景的企业过来的同事他有独立的认知，不可能第一天就对文化100%的认同，所以这是一个正常的情况，我不认为是冲突，我认为是一个冲击。这个冲击只有两种方法解决。

第一，如果我们坚持认为我们的文化是对的，那就要去培训引导他往这方面靠拢；如果我们觉得他们的冲击给我们带来文化发展的需求，我们就要去调整改进我们的文化，或者文化的表现形式，去更适应未来、吸引更多的人进来，大家在共同认可的新的文化平台上发展。

当然这里我说的文化可能更多是个表现形式，而不是核心价值观，核心价值观通常是很难完全这么动态来调整的，但是对文化的表现形式，在制造类企业和服务类企业完全可以是不一样的，千万不要刚性化地去应用。

今天联想的根文化是“企业利益第一，求实进取，以人为本”，但是在投融资的诠释和在Lenovo作为制造业企业中的诠释，是不一样的。所以第一种所谓的文化冲击无非是两种方法，要么我们调整，要么改变他们。

第二，至于兼并收购的跨文化管理的问题，这是特别复杂的题目。首先在买之前要判断一下，在文化方面有没有什么根本性的冲突？如果大家理念价值观完全不一样，两个企业的追求是不同的，就不该买。

要把未来文化是否能够很好地融合作为收购兼并的一个重要前提去判断，如果觉得文化问题是需要时间去进行融合的话，可能甚至会影响到你的整合方式。比如说先相对保持独立，再深度融合，不要一下马上把他融进来，所以采取的步骤都会有不同的地方。

第二种，一定要保持文化的包容性，特别是跨域的公司文化。在不同的地域、不同的组织体系下，有不同的文化表现形式，这是可以去慢慢融合的。

9.在企业早期和快速发展的过程中，一个CEO怎样避免决策错误？

朱立南：决策错误几乎是不可避免的，其实我们就是在决策错误中成长的。有一种理论可以安抚一下做错事人的心理：没做过错误决策你就不可能掌握最大的成功的钥匙。所以先得有这样的认知，我们的能力和水平在某一个特定的环境下是不可能100%都对的，所以不可能没有错误的决策。我们应该避免一些什么情况呢？

第一，局部确实可以错，但方向最好别出错。方向错了，最正确的做法就是停下来，停下来才是前进，否则不管做多少决策都是朝着错误的方向越走越远。

第二，不要犯致命性的错误，不要打输不起的战争。作为CEO要有理性，别每一个决策都是赌上全部身家的心态，不要轻易把事业当作一场赌博，尽管我们赌性可能比一般的企业家要强一些。

第三，犯了错误不要紧，关键是怎么在错误当中去学习，去积累经验，去把握住新的规律，让自己的能力螺旋型上升。人最愚蠢的是犯三次以上同样的错误，这说明你其实没有在错误中学习和成长，犯点新错误倒是问题不大，毕竟世界变化太快，我们老会犯新错误，关键是能在错误当中学习，把坏事变成好事。